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Japan's Olympus Corp. said Tuesday it covered up investment losses for decades and used a series of acquisitions to clean up its books, helping clear up some of the mystery surrounding those deals and reversing weeks of statements defending the transactions.

The admission exposes one of the biggest and longest-running loss-hiding arrangements in Japanese corporate history, casting a cloud over the future of the 92-year-old maker of cameras and endoscopes, which is being investigated by authorities including the Tokyo Stock Exchange and the U.S Federal Bureau of Investigation.

Tuesday morning's announcement illuminates a series of inexplicable deals that have been the subject of recent controversy, involving billions of dollars in payouts made to a group of elusive Cayman Islands-based funds.

Olympus had explained the payouts previously as advisory fees and payments to purchase shares in a group of tiny venture firms whose businesses included medical-waste disposal and microwaveable containers.

"It is a fact that we carried out inappropriate accounting,'' said Olympus president Shuichi Takayama, at a press conference at a Tokyo hotel, twice bowing in apology for the revelations.

At the press conference, Mr. Takayama said Olympus hadn't yet determined the size of the losses and cover-up, and stressed there was no erosion in the value of the company's core businesses.

Mr. Takayama blamed a trio of Olympus executives—former chairman Tsuyoshi Kikukawa, vice president Hisashi Mori and corporate auditor Hideo Yamada—for the cover-up scheme, saying he wasn't aware of such a scheme until Mr. Mori told him about it on Monday. Olympus announced earlier Tuesday that it had dismissed Mr. Mori and that Mr. Yamada was considering resigning. Mr. Kikukawa resigned two weeks ago, and Mr. Takayama was made president at the same time. Mr. Takayama said that no further penalty was being contemplated for Mr. Kikukawa yet, and that he himself was not now thinking of stepping down. The three men weren't immediately available for comment.

Olympus's first admission of a cover-up, in a statement released just before the market opened in Tokyo, sent the company's shares plunging 29% to ¥734 ($9.40)—their lowest allowable daily drop on the Tokyo Stock Exchange, and shares' lowest level since July 1995. The stock has lost 70% of its value since mid-October, when the controversy first erupted.

A Tokyo Stock Exchange spokesman, Kazuhiko Yoshimatsu, said that depending on the scale of the cover-up scheme, the bourse may put Olympus's shares on a watch list for possible delisting. Under Japanese exchange rules, companies found to have falsified earnings reports could be removed from trading.

The revelations come after weeks of pressure on Olympus executives from investors, regulators and the company's former chief executive, Michael Woodford, who was ousted last month after raising concerns over the deals. Olympus last week appointed an outside panel to look into the deals, which discovered an arrangement whereby the company had covered up losses on investments dating back to the 1990s, Olympus said.

The company had then "cleared up" the paper losses on those investments—effectively writing them off—by funneling money through funds used to conduct the controversial deals. Those deals include the acquisition of U.K. medical-technology firm Gyrus Group PLC and expensive purchases of three small Japanese firms, Olympus said.

Mr. Woodford, reached by phone in London, called the revelations by Olympus "shocking" and called once again for the replacement of the company's board, saying their position is now "untenable." Mr. Woodford said he felt that Olympus still needed to do a thorough investigation into what happened to ensure that the full details had been aired. "I think we need to get everything out—we still need forensic accountants," he said.

Mr. Woodford, who retains a board seat, also said he would consider returning to Olympus as chief executive if the shareholders wanted that. "What's important now is that there are directors with integrity and we start to rebuild confidence for the future," said Mr. Woodford.

At the Tokyo press conference, Mr. Takayama said the company had no plans to reinstate Mr. Woodford, and repeated claims that the former CEO was dismissed for differences in "management style."

The Olympus statement was reminiscent of a common, and controversial, Japanese accounting practice after the stock market bubble burst in the early 1990s, as numerous companies tried to cover up trading losses. The practice was known as "tobashi," and was used to mean "hiding bad loans" or "selling or divesting in unwanted stocks." It referred to a deft turn of hand that transferred bad assets, or repainted them to make the books of the owner of said troubled assets look better. By selling loss-making assets or loans to dummy companies in a tobashi deal, in the simplest of terms, losses can be prevented from showing up in financial reports.

In one of the most famous cases, Yamaichi Securities Co. collapsed after a century of business in 1997, in one of Japan's biggest business failures so far after it was discovered the company's top executives engaged in tobashi. The company was found by regulators to have hidden more than ¥200 billion, about $2.6 billion, in losses by making a series of transfers between clients so they weren't spotted on financial statements.

Mr. Woodford cast a spotlight on the unusual payments, but said he didn't know why the company made them. Japanese news publications had raised the prospect that the payments were made to cover investment losses, most recently in an article published this week by the Weekly Asahi magazine.

In 2008, Olympus bought Gyrus for $1.9 billion. Under the transaction, a little-known financial adviser based in the Cayman Islands received a total payout of $687 million—more than a third of the purchase price. That raised red flags, since such fees normally range between 1%-2%.

Olympus also bought three small Japanese companies for a total of ¥73.49 billion ($940.1 million) from 2006 to 2008 that had little discernible revenue or business history, and seemed peripheral to the company's core business. A year later, the company wrote down their value by nearly $700 million.

Japan's Securities and Exchange Surveillance Commission, which had earlier started to monitor Olympus's acquisitions, declined to comment on the latest announcement. "Generally speaking, we will carry out the necessary inspection if there is suspicion of false statement in financial reports," a SESC official said.

The third-party committee was set up to examine the legality and validity of management decisions on past deals. It plans to hasten the investigation process, because Olympus could face the risk of stock delisting if it waits for probe results and releases its earnings report in mid-December or later.

［東京　７日　ロイター］
オリンパスによる２００７年の英社買収で巨額の手数料を受け取っていた投資助言会社の中心人物が、１９８０年代から同社と関係を持ち、バブル崩壊期に同社の「損失先送り」処理に関与していたとみられることが、関係者への取材で明らかになった。

オリンパスはこの投資助言会社との関係を２０００年代初頭からと発表しているが、その中心人物とはそれ以前からつながりがあった可能性が高く、オリンパス側の説明に新たな疑問が生じている。

オリンパスは０７年に英医療機器メーカー、ジャイラスを２１１７億円で買収したが、その際に「アクシーズ・アメリカ」を投資助言会社に選び、関連会社と合わせて６億８７００万ドル（当時のレートで６８７億円）という破格の報酬を支払っている。

この会社の代表者は野村証券出身の佐川肇氏となっているが、佐川氏らを知る関係者は、実質的に指示を出していたのは、アクシーズ・ジャパン証券（東京・中央区）（現アクシーズ・ジャパン）の社長を一時期務めていた中川昭夫氏だと説明している。

野村証券関係者によると、中川氏は１９７４年に野村証券に入社。株式関係を主な業務にした後、数年で退社した。米国証券業界の自主規制機関ＦＩＮＲＡ（金融取引業規制機構）の記録や別の関係者によると、１９７７年からメリルリンチ証券に勤め、その後、ＥＦハットン東京支店長を務めた。さらに、ドレクセル・バーナム・ランバートやペイン・ウェーバーなど、当時日本で業務を拡張していた外資系証券を渡り歩き、９０年代後半にアクシーズ・ジャパン証券を立ち上げた。

証券関係者の１人は「ＥＦハットンが買収されて居場所を失ったが、顧客を多く持っていたことを評価されて当時のドレクセルの支店長に引っ張られた」と話す。ドレクセル破綻後、今度はその支店長と共にペインに移籍。「日系証券から外資に転職した第一世代。『外資渡り鳥』だった」（同）。

中川氏を知る関係者によると、同氏はバブル期の８０年代には一般事業法人に財テクを指南。その後、１９９０年の日経平均株価の暴落をきっかけとするバブル崩壊で、財テクにのめり込んでいた企業が一挙に損失を抱え込むことになると、損失の表面化を避ける「損失先送りスキーム」の組成に携わり、企業に持ち込んでいた。

同スキームは、投資損失が出た有価証券を決算期の違う別の企業やファンドに一時的に売り渡すなどのテクニック。政府は１９９２年の証券取引法改正で証券会社が顧客企業の投資損失を埋め合わせる「損失補てん」を禁止したが、損失先送りスキームが「損失補てん」とみなされるかどうかはその内容によって決まるため、「取引のグレーゾーン」（外資系証券幹部）として、９０年代には損失計上を避けたい日本企業が多用し、内外の証券会社が企業に提供していた。

損失先送りが法令違反とみなされた具体例のひとつが２０００年に当時の金融監督庁が行政処分を行ったドイチェ証券とＢＮＰパリバ証券の取引。両社は９７年に取引先企業に売却した外債や仕組債の価格が下落したため、この債券の満期を伸ばしたり、別の債券に組み換えたが、証券取引等監視委員会の検査で「損失補てん」と認定された。この影響は大きく、「事実上、『飛ばし』や『損失先送り』スキームの提供ができなくなった」（同）という。

複数の関係者によると、中川氏が財テクや損失先送りを提案していた主要顧客の１社がオリンパスだった。同氏はバブル絶頂期の８８年に入社したドレクセル時代に、すでにオリンパスを顧客として持ち、他の事業会社と同様に投資商品を売り込んでいたという。

中川氏はドレクセル破たん後、９１年から９６年までペイン・ウェーバーに在籍し、同社東京支店のマネージング・ディレクターの立場で株式部長を務めた。「企業の財テクの指南役から一転して、損失処理策に携わり、『ポートフォリオの入れ替え』という名目で『損失先送りスキーム』を編み出しては提案していた」（証券関係者）という。株式に限らず、海外投融資の失敗による「損失隠し」も請け負うなど「企業からはとても重宝がられていた」（大手銀行出身者）との指摘もある。複数の関係者は「オリンパスにも同様のスキームを提案していた」と証言している。

オリンパスの「損失先送りスキーム」を組成していたのは中川氏の在籍したペイン・ウェーバーに留まらない。ロイターが入手した資料によると、１９９９年に「損失先送りスキーム」を巡って金融監督庁（当時）の検査を受けたクレディ・スイス・ファースト・ボストン・グループ（当時）が同庁に提出した顧客名簿には、数十社の企業や金融機関に混じって、オリンパスが当時の社名である「オリンパス光学工業」として登場する。その項目には、９２年１月３１日を契約日とする「信託受益権再売買スキーム」が記されており、信託元本額は「￥１４，７４０，９３４，５８４」となっている。

信託銀行関係者などは、この「信託受益権再売買スキーム」について、損失が発生している有価証券を簿価で信託ファンドに売却したうえで、そこから発生している受益権を特定目的会社（ＳＰＣ）などに転売、それを繰り返すことで損失の表面化を防ぐ仕組みではないかとしている。

一方の佐川氏は１９７１年に野村証券に入社。公社債部門が長く、主にバックオフィスで売買管理を専門としていた。野村退社後は、中川氏が在籍していたドレクセルやペイン・ウェーバーで共に働いている。

オリンパスはこれまでの記者会見で、ジャイラス買収の際にアクシーズをアドバイザーに選定した理由について、佐川氏らの交渉能力を評価したと説明。アクシーズとはＭ＆Ａ戦略を進めていた２０００年初頭から付き合いがあり、ジャイラスを買収する前に、成立直前まで進んだ別の企業買収案件で同社の交渉能力の高さが示されたとしている。

記者会見した森久志副社長は、アクシーズとの関係について「０４年頃からいろいろな（Ｍ＆Ａの）相談をしていて、（ジャイラス以前の買収案件では）その方のネットワークの方々にも働いてもらっていた」などと語った。アクシーズ関係者との２００４年以前の接触については「ない」と答えている。

オリンパスと中川氏の関係が事実とすれば、同社の不透明なＭ＆Ａ（買収・合併）資金とバブル期の損失処理との間に何らかの結びつきがある可能性も否定できない。ロイターはこれらの件について中川氏本人からの確認を求めているが、７日現在、まだ接触には成功していない。また、ロイターはオリンパス側に中川氏との関係も含め、これらの点についての確認を求めたが、同社からは「個別の取引関係については申し上げられない」（広報）との返答だった。

ライブドアを徹底的にたたいたのに、オリンパスには甘い新聞報道---。

過去の企業買収に絡んだ疑惑が噴き出し、株価急落に見舞われているオリンパス。月刊誌「FACTA」が7月20日発売の8月号で同社の疑惑をすでに詳報していた。にもかかわらず、10月14日のイギリス人社長解任を受けて英フィナンシャル･タイムズがFACTAの特報を追いかけるまで、大新聞はそろって静観を決め込んでいた。　

2006年のライブドア事件については、大新聞は連日のように1面トップ級のニュースとして伝え、派手な大見出しを躍らせていた。文字通り「集中豪雨的な報道」を展開していたのだ。強制捜査直後の同年1月17日付紙面では、伝統的に事件報道に強い読売新聞は1面トップも含めて合計11本の記事を掲載している。

それと比べると、オリンパス疑惑をめぐる新聞報道は腰が引けている。主要各紙とも1面トップどころか1面に載せることもまれで、中面へ追いやっている。社長解任ニュースについては、10月14日付夕刊の中面で小さく伝えているだけだ。読売は10月末まで、オリンパス関連を一度も1面ニュースとして取り上げていない。

なぜこんな違いが出てくるのか。

結論から先に言えば、権力迎合型の「発表報道」体質が背景にはある。発表報道の基本スタンスは「権力の動き＝ニュース」だ。権力が発信する情報で紙面を埋め尽くせば、「政府広報紙」と変わらなくなる。逆に言えば、権力が動かなければ何も報じないということである。

オリンパスの疑惑について大新聞が当初は静観を決め込んだのも、権力の動きがなかったからである。ここでの権力とは、東京地検特捜部や証券取引等監視委員会など捜査当局のことだ。

オリンパス疑惑の中心になっている企業買収は一見して「何かおかしい」と思わせる内容だ。同社は2008年の英医療機器メーカー買収時には買収額(約2100億円)のざっと3分の1に相当する報酬を助言会社に払っている。業界標準(多くても買収額の数%)を大幅に上回る金額だ。

一方で、2008年までの数年間で700億円以上かけて国内3社を買収しながら、2009年3月期に早くも7割以上を「価値がない」と見なして減損処理している。

すでに述べたように、FACTAの報道があったのに、大新聞は3ヵ月近くにわたって何も報じなかった。それどころか、イギリス人社長のマイケル･ウッドフォード氏が解任されても、当初は疑惑にまったく触れなかった。

同氏解任の理由として各紙が挙げていたのは「独断専行的な経営」だ。「独断専行的な経営」は、同氏解任時の会長･菊川剛氏が記者会見で使った言葉だ。

ウッドフォード氏解任から数日後になり、各紙はようやく疑惑について触れるようになった。イギリスの有力経済紙フィナンシャル･タイムズが同氏とのインタビュー記事を載せたためだ。過去の不透明な企業買収について菊川氏らに問いただしたところ逆に解任された---同氏は記事中でこのように語ったのだ。

発表報道の原理に従えば、疑惑について報じなければならないならば権力側の視点で報じればいい。だが、「捜査当局」という名の権力はまだ動き出していない。そこで「オリンパス経営陣」という名の権力の出番になった。

経済専門紙としてオリンパス疑惑を比較的詳細に報じている日本経済新聞。ウッドワード氏解任直後からの報道を振り返ると、次のようになる。

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（10月14日夕刊）
ウッドフォード氏解任を伝える記事の中で、当時会長の菊川が会見で語った「(ウッドフォード氏は)独断専行的な経営判断で組織間の連携を損なった」というコメントを紹介。

（10月15日朝刊）
「構造改革の継続カギ」という記事中、「当社の企業風土や日本の文化を経営に生かすことも必要なことが理解できなかったようだ」(菊川氏)など、ウッドフォード氏を批判するオリンパス幹部のコメントを改めて紹介。

（10月17日夕刊）
「解任理由食い違い」という記事の中で、海外メディアの記事を転電する形で「過去の企業買収で過大な支出があったと指摘したことが解任の理由」というウッドフォード氏の発言を引用。同時に、オリンパス首脳の主張を再度紹介。

（10月18日朝刊）
「会社側、法的措置も検討」という記事を掲載。この中で、オリンパス側がウッドフォード氏による社内情報の外部提供を問題視し、同氏に対して法的措置を含む検討をしていると指摘。

（10月18日夕刊）
菊川氏との単独インタビューを掲載し、2008年に英医療機器メーカーを買収した際に払った手数料について「公認会計士や弁護士の第三者意見を得ており適正だ」というコメントを掲載。

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以上から分かるように、当初はオリンパス側が発信する情報でもっぱら記事を構成していたわけだ。つまり、「オリンパス経営陣」という名の権力側の視点を打ち出していたということだ。ウッドフォード氏側の主張も紹介しているとはいえ、海外メディアの転電だ。転電とは、「一部報道によると」などと他メディアの報道を伝える記事のことだ。

比較のため、ライブドア事件をめぐる報道を振り返ってみよう。

2006年1月16日、東京地検特捜部がライブドアの家宅捜索に入ると、主要紙はせきを切ったように「推定有罪」的な報道を全面展開し始めた。社長の堀江貴文氏との単独インタビュー記事を載せ、「これは検察による国策捜査」などと語らせる新聞は皆無だった。検察を怒らせるような記事を書くと、出入り禁止にされ特ダネ競争で不利になりかねないからだ。

今年収監される直前に出版した自著『収監---僕が変えたかった未来』の中で、堀江氏は「事件が"弾ける"とマスコミが御用報道を繰り返して被疑者や被告人の悪人イメージを植え付け、世論に風を吹かす」と書いている。御用報道とは、「捜査当局」という名の権力に肩入れした報道のことだ。

主要紙を点検すると、確かに紙面上では大新聞はライブドアに厳しく、オリンパスに甘いように見える。だが、権力側の視点に立った発表報道を展開した点では同じなのである。

紙面上の扱いが違うのはなぜなのか。

ライブドアの場合、新聞が情報源として頼った権力側は「最強の捜査機関」東京地検だ。同じ権力側にあるとはいってもオリンパス経営陣は「強大さ」で東京地検に見劣りする。つまり、「強大さ」で東京地検に見劣りするオリンパス経営陣が情報源になっていたため、オリンパス疑惑はライブドア事件と比べて紙面上の扱いが小さくなったのだろう。

新聞界には「オリンパスは疑惑段階であり、実際に不正があったかどうか確定的な証拠が出ていない。だから紙面上の扱いが小さくなった。それに対し、ライブドア事件では検察が不正の証拠を押さえていた」という意見もあるかもしれない。

だが、それはちょっと違う。というのも、ライブドア事件でも不正があったかどうか証明されていたわけではないからだ。同事件では検察が捜査に乗り出したとはいえ、検察が常に100%正しいとは限らないのだ。

それを端的に示したのが郵便不正事件だ。同事件では厚労省の現職局長が大阪地検特捜部によって逮捕･起訴されたものの、昨年に裁判で最終的に無罪を勝ち取っている。同事件では主任検事によるデータ改ざん･隠ぺい事件も起き、「検察の正義」が揺らいだ。検察が動いても「推定無罪」で報道するのが本来の姿だ。

オリンパスでは、ウッドフォード氏がM&Aに絡んで不透明な取引があったと主張し、オリンパス側はそれを否定している。一方ライブドアでは、検察側が粉飾決算などの不正があったと主張し、堀江氏はそれを否定していた。いずれのケースでもどちらかが100%正しいと言い切れない。

発表報道が権力迎合型とすれば、それと正反対の権力監視型の報道とは何か。

調査報道である。ここでの情報源は、権力と対峙する内部告発者であることが多い。報道機関は内部告発者をいわゆる「ディープスロート」として使うなどで、権力の暗部に迫る報道を展開するのである。

報道機関としては権力側の立場から報じるべきなのか、それとも内部告発者の立場から報じるべきなのか。当然ながらバランスが求められるが、報道機関の根源的な役割は「権力のチェック」である。これこそ健全な民主主義を維持するうえで欠かせない機能だ。

日本の新聞界では伝統的に、権力側から"極秘情報"をリークしてもらえる記者が評価される土壌がある。「東京地検特捜部はあす、A社社長を逮捕する」や「A社とB社は合併で基本合意し、あす発表する」といった特ダネが重宝されるからだ。これは、発表報道を一歩先に進めた「発表先取り型」とも呼べる日本的特ダネである。

だからこそ、発表報道とは正反対の調査報道が求められるオリンパス疑惑で大新聞は苦戦したのだ。企業買収に絡んだ不正があったかどうか独自に調べられず、当初は英フィナンシャル･タイムズなど海外の報道を転電するなどでしのぐ格好になったわけだ。

発表報道に傾斜し、「発表先取り型」に強い記者ばかり育ててきたことから、いざ調査報道を展開しようにも必要な人材もノウハウもなく、傍観するしかなかったとみられる。FACTAの調査報道を3ヵ月近くにわたって黙殺していたというよりも、追いかけたくても追いかけられなかったというのが実情かもしれない。

だが、いったん検察など国内捜査当局が動き出せば、紙面上の扱いは一気に大きくなるだろう。大新聞には検察など権力と太いパイプを築き、「発表先取り型」で特ダネを連発する記者は大勢いるから、集中豪雨的な報道も可能だ。

そうなれば、表面的には「オリンパスに甘い」から「オリンパスに厳しい」へ新聞紙面が様変わりする。ただ、権力側の視点を打ち出す発表報道型という点では一貫しているのである。

①今回の試乗モデルのなかで、一番カッコイイと思ったホイール＆タイヤの組み合わせはどれですか？ モデル名でお答えください。

BMW535i MICHELIN Pilot Super Sport + KELLENERS

②上記を選んだ理由を教えてください。

ホイールのデザインとタイヤのスペック

③あなたにとっての“ベストマッチ”なホイール＆タイヤは？
※特集ページ下部のフッターバナーから、「Fuji Corporation×MICHELIN ベストマッチキャンペーン」サイトをご参照のうえ、ホイール＆タイヤの組み合わせをお答えください。（愛車に装着できないサイズの組み合わせでも構いません）

YOKOHAMA ADVAN Racing RZ　＋　MICHELIN Pilot Super Sport

④ご希望のミシュランタイヤの銘柄およびサイズを明記してください。

(Fr) MICHELIN Pilot Super Sport 235/35 RZ19(91Y)
(Rr) MICHELIN Pilot Super Sport 265/30 RZ19(93Y)

※この記事はON ROAD SPORT～選ばれしスポーツモデル、その真価とポテンシャルを引き出すについて書いています。

東日本大震災の混乱のさなか、ＮＴＴグループ総帥である三浦惺持ち株会社社長の続投が静かに決まった。「東日本大震災への対応を優先する」というのが表向きの理由だ。一方で稼ぎ頭のＮＴＴドコモを取り込み、グループの結束を高める動きも着実にスタートしている。

「震災前の時点まで、持ち株会社社長交代は八割方あると見ていた。山田隆持ドコモ社長が最有力だったはずだ」。ＮＴＴドコモのある幹部は残念そうに肩を落とす。

三浦社長は２００７年に就任。今年六月末で就任丸４年を迎える。和田紀夫会長から二代事務系社長が続いたため、次は「技術系のドコモ山田」との期待がドコモ社内で高まっていたのだ。

グループ全体の約７割の利益を稼ぎ出しながらも、常に「外様」の地位に甘んじていたドコモにとって、山田グループ社長の実現はまさに悲願。「山田氏もやる気だったはず」（同幹部）。

ところが例年ＮＴＴ社長人事が動き出す四月を前にして大震災が起きた。通信インフラの復旧記者会見を開いた三浦社長は、同日の会見で記者が社長交代の可能性を聞いてきたことに対し「こんなときに人事を聞いてくるやつがいるんだな」と高笑いした。そばにいた山田社長の顔はこわばっていたという。

いわば、この「ドコモ・山田封じ」こそ、今回の三浦留任人事の真相を語っている。

三浦氏の留任で、来年六月末には六十四歳になる山田氏の持ち株会社社長就任は事実上、消えた。創業社長の大星公二氏から四代目。ドコモから初の持ち株会社社長、というプロパーの期待は成就しなかった。

それどころかいま、ＮＴＴ内ではドコモを取り込むグループ一体化の動きが水面下で急速に進んでいる。


ドコモを顧客基盤ごと取り込む

ＮＴＴグループのコンシューマー向け六サービスの料金徴収をすべて一本化する――。グループ内で「ワンビリング」と呼ばれるプロジェクトがひそかに進んでいる。

６サービスの対象となるのはドコモの携帯、ＮＴＴ東西のフレッツ光と加入電話、ＮＴＴコミュニケーションズが運営するプロバイダー「ＯＣＮ」と長距離・国際電話だ。

これまでは各社がばらばらに顧客に請求書を送り、料金を徴収していたが、これらを統合すると延べ顧客数は１億３千万件を超え、料金徴収の取扱高は年間８兆円弱と国内の事業会社としては最大規模となる。

たとえばドコモ携帯とフレッツの両方を契約しているユーザーは、これまで別々に送られてきた請求書がひとつになり、同じ銀行口座から引き落とせるわけだ。これ自体は便利なサービスには違いないが、
ＮＴＴにとってはもっと大きな意味を持つ。

携帯と固定の料金徴収一本化はすでにＫＤＤＩやソフトバンクも実施しているが、ＮＴＴが統合すれば、まずその規模が違う。将来的には、現在ＮＴＴに対しては規制されている固定と携帯間の定額、無料サービスなどを実現させる足がかりにもなる。

通信アナリストは、「ＮＴＴのグループ求心力強化の象徴的な動きだ」と解説する。前出のドコモ幹部は「ワンビリングは最も顧客基盤の大きいドコモが損をさせられる仕組みだ」と不満を隠さない。

料金徴収の仕組みは複雑だ。各通信会社は利用者に日常的にサービスを提供する一方で、月に一回の料金徴収までの間は、利用者に対して未払い債権を持つ。こうした債権は資産の一部であり、ソフトバンクのように携帯電話端末の割賦債権を流動化して市場で資金調達する例さえある。

回収周期が月一回の債権を担保に資金調達するのは現実的ではないが、それでも債権は資産の一部であることに変わりはない。

今回のＮＴＴのスキームでは、ドコモを含め各事業会社が保有する債権はすべてグループ金融会社であるＮＴＴファイナンスに譲渡しなければならない。一方、徴収システムは最も顧客基盤が大きいドコモのシステムを利用することになっており、システム改編費はドコモが負担する。

同幹部は「徳川家康が江戸城築城を各大名に命じ、巨大な資金拠出で各大名を弱体化させた。あれと同じ」と指摘する。「１０年前のドコモだったらワンビリングなど拒否していただろう」（同幹部）。


ドコモへの落下傘人事も浮上

持ち株会社方式によるグループ再編が実施されたのが１９９９年。その後しばらくは持ち株にとってドコモはグループで最も収益を稼ぐ企業でありながら、同時にＮＴＴグループの遠心力の象徴のような企業だった。

初代の大星社長は人目をはばかることなくＮＴＴからの独立を主張。事業でも人事面でも持ち株会社の介入を牽制し続けた。二代目の立川敬二社長もこの路線を引き継ぎ、爆発的に拡大する携帯電話市場を味方に独立路線を突っ走った。

ドコモだけではない。再編時に誕生したＮＴＴコミュニケーションズも同様だ。６年間社長を務めた鈴木正誠初代社長は光回線事業や割安電話メニューでＮＴＴ東西地域会社とも競いあい、ＮＴＴグループ内では「鈴木商店」と呼ばれる独立王国を築いたのだ。

だが立川、鈴木両氏は皮肉にも、その後の海外投資の失敗で合計２兆円の損失を出し、当時の宮津純一郎NＴＴ社長の後継レースからは脱落、代わりに登場したのが第三の男、和田紀夫氏だった。和田氏はＮＴＴに逆に求心力を働かせるグループ経営に舵を切る。

２００４年には立川ドコモ社長が後継として指名したプロパーの津田志郎副社長を覆し、ＮＴＴ出身の中村維夫副社長を昇格させる。「角を矯めて牛を殺す」（ドコモ幹部）経営が始まったのである。

こうしてドコモ取り込みは最終章に入った。今回の留任を受けて、三浦社長は長期政権化するのではないか、との見方がある。前任の和田社長は在任５年だったが、その前は民営化第三代社長の児島仁氏も、第四代の宮津氏も６年間在任した。

三浦氏が長期政権に入り、その懐刀である鵜浦博夫副社長が次期ドコモ社長として送り込まれるとの見方もある。

鵜浦氏は冷徹な能吏タイプ。人事畑が長く、ＮＴＴの事務系社長を多く輩出してきた労務畑とは一線を画す「半傍流」。だがその後、頭角を現し、現在は三浦氏の右腕として対外活動からサービスまでほぼすべてを仕切っているという。

「ドコモを取り込んで、ＮＴＴグループの全サービスのフロントに」という戦略を練っているのも、ほかならぬ鵜浦氏だと言われる。

山田氏の持ち株会社社長就任でグループ内での存在感誇示を夢見たドコモが、逆に、落下傘人事で「ドコモ取り込み」の急先鋒を社長にいただく。ドコモにとってはこれ以上の悪夢はないが、ＮＴＴ三浦長期政権の下での「吸収作戦」は、ドコモの外堀を着実に埋めつつある。