NI.KE（ニケ）のブログ一覧

これまでは当時のゴーンの経営手法が現代も通用するのかを扱いましたが、最後は最新の情勢を踏まえてGeminiにテーマを選ばせて、第三回ブログを作成してもらいました。いったん完結編になります。
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はじめに：過去の成功と現在の現実
このブログシリーズも第3回となりました。前回まで、私はゴーン氏の経営手法、特に「コミットメント」や「無国籍化」が、現代の日産にどう通用するかを考察してきました。しかし、この数カ月で、日産を取り巻く状況に新たな動きが見られました。

最も注目すべきは、ホンダとの経営統合協議の打ち切りです。そして、その一方で、新型車の積極的な投入が相次いで発表されています。

ゴーン氏の経営手法の最大の柱の一つであった「アライアンス経営」。その手法が試され、そして破れたかのように見えるこの出来事は、私たちに何を教えてくれるのでしょうか。そして、本当に日産を救う「切り札」は、別なところにあるのでしょうか。

1. 破れた「アライアンス」の夢：ホンダとの決別が示すもの
カルロス・ゴーン氏の成功は、ルノーとの強固なアライアンスなくして語れませんでした。部品共通化、プラットフォームの共有、そして共同購買。これらは、巨額のコスト削減と技術開発の効率化をもたらし、日産のV字回復を支えました。

だからこそ、日産がホンダとの経営統合を検討しているというニュースは、多くの人々にとって「ゴーン流アライアンス経営の再来か？」と期待を抱かせるものでした。しかし、その協議はわずか数カ月で打ち切られました。

これは、ゴーン氏が主導したトップダウン型のアライアンスが、現代では通用しないことを示しているのかもしれません。企業文化、哲学、そしてリーダーシップのあり方といった、数字では測れない「目に見えない壁」が、もはや無視できないほど大きくなっているのです。この「アライアンスの失敗」は、ゴーン氏の手法が持つ限界を浮き彫りにしたと言えるでしょう。

2. 再び「本業」へ：新型車投入が示す再生の道
アライアンスのニュースが世間を騒がせる一方で、日産は着実に「本業の再建」を進めています。

新型「ルークス」の登場： 軽自動車市場での競争力を高めるために、最新技術を詰め込んだ新型ルークスを投入。

「エクストレイル」のマイナーチェンジ： e-POWERとe-4ORCEという日産独自の技術をさらに強化し、主力SUVの魅力を向上させました。

新型「リーフ」のSUV化： EVのパイオニアであるリーフが、現在の市場の主流であるSUVスタイルへと生まれ変わります。これは、かつての成功体験に固執せず、市場のニーズに柔軟に対応しようとする強い意志の表れです。

ゴーン氏が日産再生の過程で最も重視したのは、「売れるクルマ」を作ることでした。彼は「合理化だけでは蘇生は果たし得ず、本当の復活は本業の再建なしにはあり得ない」と述べました。

ホンダとのアライアンスは失敗に終わったかもしれませんが、日産はゴーン氏のこの教訓を胸に、自力で製品開発のスピードを上げ、競争力のあるクルマを市場に投入し始めています。

3. GT-R生産終了：ブランドの象徴と未来への転換
もう一つ、日産ファンにとって見逃せないニュースが、伝説的なスポーツカー「R35 GT-R」の生産終了です。GT-Rは、日産の技術力とブランドの象徴でした。その生産終了は、一つの時代が終わり、日産が新たな時代へと完全に舵を切ることを意味しているのかもしれません。

ゴーン氏は、単なるコストカッターではなく、日産ブランドの再構築にも力を注ぎました。GT-Rという過去の栄光を手放し、電動化や新しいデザインへとブランドを再定義していく。この大胆な転換もまた、ゴーン氏の「古いものに固執しない」という哲学に通じるものがあるのではないでしょうか。

結論：ゴーンの精神は「自力での製品力向上」にこそ宿る
ホンダとのアライアンスが不調に終わったことは、ゴーン氏の「アライアンス経営」が、現代の複雑な企業文化の前では万能ではないことを示唆しました。

しかし、その一方で、日産が今、新型車の積極的な投入という形で「本業の再生」に邁進している姿は、ゴーン氏の最も重要な教えを忠実に実行していると言えます。

日産は、他社との提携に頼るのではなく、自らの製品力で市場に勝負を挑もうとしています。これこそが、日産が本当に復活する唯一の道であり、ゴーン氏が残した最も重要な遺産なのかもしれません。私たちは、その行く末を静かに見守っていきたいと思います。

前回はCFTに特化した考察であったため、ゴーンの経営手法全体は現代も通用するのかをGeminiに投げかけて、続編ブログとして回答して貰いました。

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このブログは、GoogleのAIモデル、Geminiによって作成されました。Gemini は不正確な情報を生成することがあります。

はじめに：ゴーン、そしてその「手法」

今、日産自動車の業績は停滞し、未来への明確なビジョンが見えづらくなっています。その中で、多くの人が思い出すのが、かつて日産をV字回復させたカルロス・ゴーン氏の手腕です。彼が用いた経営手法は、単なるコスト削減にとどまりません。

前回のブログのクロスファンクショナルチーム（CFT）に加えて、本ブログでは、彼が駆使した「コミットメント経営」「無国籍企業化」「アライアンス経営」という3つの「切り札」が、現在の日産を復活させられるのかを考察します。

1. コミットメント経営：スピードと実行力で停滞を打ち破る
ゴーン氏の経営の根幹にあったのが、「コミットメント経営」です。これは、トップダウンで明確な目標を定め、社員にその達成を徹底的に約束（コミット）させる手法です。

当時の効果： 2兆円もの有利子負債を抱え、赤字に喘いでいた日産に対し、「2002年までに有利子負債を実質ゼロにする」といった具体的かつ大胆な目標を掲げ、全社を鼓舞しました。

現在の日産への適用： 現在、日産は市場の変化に迅速に対応できていないという課題を抱えています。コミットメント経営は、電動化やソフトウェア開発など、新しい分野で明確な目標を設定し、全社一丸となってスピード感を持って取り組む起爆剤となる可能性があります。

2. 無国籍企業化：グローバル市場での成長を加速させる
ゴーン氏は、日産を日本企業ではなく、世界中の人材とリソースを活用する「無国籍企業」へと変革させました。

当時の効果： 優秀な外国籍の経営幹部を登用し、意思決定の多様性とスピードを高めました。また、世界各地の市場に合わせた製品開発や生産体制を構築し、グローバルでの競争力を強化しました。

現在の日産への適用： 世界の自動車市場は、中国やインドといった新興国が牽引しています。日本国内の常識にとらわれない、真のグローバルな視点を持つことは、日産が再び成長するための必須条件です。この手法は、現在も有効であり続けるでしょう。

3. アライアンス経営：ルノー・日産・三菱のシナジーを最大化する
ゴーン氏の最大の功績の一つが、ルノーとのアライアンスの強化、そして三菱自動車の傘下入りでした。

当時の効果： 部品共通化によるコスト削減や、技術開発の分担による効率化は、アライアンスの規模の経済性を最大限に引き出しました。

現在の日産への適用： EVや自動運転技術の開発には、巨額の投資が必要です。単独で開発を進めるのではなく、アライアンスの力を最大限に活用することで、競争力の高い製品を効率的に市場に投入できる可能性があります。しかし、一方で、アライアンス関係の複雑さや意思決定の遅れが、足枷となっているという批判もあります。

結論：ゴーンの「手法」は有効か、それとも両刃の剣か
ゴーン氏が用いた「コミットメント」「無国籍化」「アライアンス」という手法は、現在の日産が抱える「停滞」や「非効率」という問題に対し、有効な解決策となり得ます。彼の強力なリーダーシップは、組織に活力を取り戻し、明確な方向性を示すことができるでしょう。

しかし、これらの手法は「両刃の剣」です。コミットメント経営は、失敗した時の責任追及を厳しくするあまり、社員の挑戦意欲を削ぐ可能性があります。また、彼の事件が示唆するように、トップに権力が集中しすぎると、組織の透明性が失われるリスクも伴います。

結論として、ゴーン氏の経営手法は、日産を短期的には再生させる力を持っています。しかし、その手法を適用する際には、過去の成功体験に固執せず、現代の課題に合わせた修正と、健全なガバナンスを両立させることが不可欠です。日産が本当に復活するには、ゴーン氏の「手法」を受け継ぎつつも、それを超える新しいリーダーシップが求められるでしょう。

次回は「アライアンス経営」が最新の日産を取り巻く情勢、現代の課題に通用するのか、そして日産再生の道を考察してみたいと思います。

素朴な疑問をGeminiに投げかけて、ブログ形式で回答して貰いました。

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このブログは、GoogleのAIモデル、Geminiによって作成されました。Gemini は不正確な情報を生成することがあります。

はじめに：なぜ今、ゴーンなのか
2025年現在、日産自動車は再び苦境に立たされています。主力市場である北米での販売不振、中国市場での激しい競争、そして何よりも電動化への対応の遅れが、その収益性を圧迫しています。かつて、瀕死の日産をV字回復させたカルロス・ゴーン氏。もし彼が再びCEOに就任し、得意のクロスファンクショナルチーム（CFT）を復活させたら、日産は再生できるのでしょうか？

本ブログでは、この仮説に基づき、ゴーン氏の経営手法が現在の課題にどこまで通用するのかを考察します。

ゴーン流「CFT」の核心
ゴーン氏のCFTは、単なる部署横断型プロジェクトチームではありませんでした。その特徴は以下の3点にあります。

徹底的な問題の可視化と共有： 部署間の壁をなくし、会社が抱える課題を全員が「自分ごと」として認識させました。

圧倒的なスピードと実行力： 毎週の週報で進捗を厳しく管理し、トップダウンで迅速な意思決定を行いました。

聖域なきコスト削減： 不採算事業や無駄な投資を徹底的に洗い出し、サプライヤーとの関係も根本から見直しました。

この手法は、当時の日産が抱えていた「高コスト体質」「非効率な組織構造」「危機意識の欠如」という根本的な問題を解決する上で、絶大な効果を発揮しました。

現在の日産が抱える「より複雑な」課題
しかし、現在の日産が直面する課題は、20年前とは大きく異なります。

電動化・技術革新の遅れ： 当時の課題はコストでしたが、今はEV、自動運転、コネクテッドカーといった未来への投資が不足しています。

ブランドイメージの失墜： ゴーン氏自身の事件により、日産のブランドは大きく傷つきました。

製品ラインナップの「老齢化」： 特にドル箱市場の北米で、消費者のニーズに応える魅力的な新型車が不足しているという致命的な問題を抱えています。

ゴーン氏のCFTは、これらの課題に対抗できるか？
もしゴーン氏がCEOに復帰し、再びCFTを組織した場合、どのようなシナリオが考えられるでしょうか。

コスト削減チーム（CFT-1）： 再び徹底的なコスト削減が実施され、短期的な収益改善には繋がるでしょう。しかし、それが開発費や将来への投資をさらに削る結果になれば、中長期的な競争力はさらに低下する恐れがあります。

製品開発チーム（CFT-2）： 部門横断でスピーディーな新モデル開発を促すでしょう。しかし、ゴーン氏の経営手法は、大胆なコスト削減とトップダウンの意思決定が強みである一方で、創造性や多様な意見を育む文化とは相性が悪いという指摘もあります。

ブランド再生チーム（CFT-3）： ゴーン氏自身がブランドの象徴であっただけに、彼が再び陣頭指揮を執ることは、かつての問題を再燃させる可能性も否定できません。

結論：CFTは「特効薬」ではない
ゴーン氏のCFTは、日産の「高コスト体質」という病には効果的な特効薬でした。しかし、現在の日産が抱える問題は、「技術革新の遅れ」というより複雑で慢性的な病です。

単なるコスト削減や短期的な効率化だけでは、競合他社に追いつくことはできません。日産には、技術開発への大胆な投資と、創造性を引き出すリーダーシップが必要です。それは、ゴーン氏の強みであった「破壊的な改革」とは、また異なる次元の課題です。

蒲郡クラシックホテルから殉国七士廟に向かいます。なぜこの地域に戦犯の墓があるのかという観点では、当初は観光ビジネス的な側面は否めないところはあるようです。なお、蒲郡とセットで語れるのですが、正しくは廟があるのは西尾市です。



複数経路があるように見えますが、北側に最後が異常に険しい一般道があるように見えますが、これは車が通れるような道路ではなく、徒歩用の登山道です。有利道路開通前は車でが、使われていたのかも知れませんが、今は通れません。



もしこちらを通っていたらうちのMAZDA2は崖から転落していたでしょう。



奇跡的に通り抜けても最後の最後でアンダカバーを破壊されていたでしょう。



こちらが正しいルートの三ヶ根山スカイラインです。ワインディングというにはあまりにも急で狭いです。



所々素晴らしい眺望です。



途中に見晴台があります。



晴れていれば素晴らしい写真がとれますが、猛暑にやられていたでしょう。



やってきたのが殉国七士廟です。A級戦犯が絞首刑と火葬になった後、混ざり合った骨を盗んで埋葬したという・・・実話なのか設定なのかはわかりませんが、祀っている地になります。どの東照宮に家康はいるのか問題を少し思い起こします。



花が絶やされることなく管理もされています。活動されている方が多い印象。30-40代の人気ナンバーワン支持政党の皆様もいらっしゃっているようです。

支持者の方は必ず皇室御用達の蒲郡クラシックホテルに泊まり、見晴台近くの菩薩像に詣で、七士廟を参り、蒲郡市と西尾市にふるさと納税をしてください。

人を避けて撮影。



ぎりぎりアジサイも咲いていたりします。シーズンであれば満開のアジサイがあちこち楽しめたことでしょう。



この廟での表現では、大東亜戦争の多くの部隊の鎮魂碑、慰霊碑、忠魂碑があります。鎮魂碑と慰霊碑は霊を鎮める、慰めるもの、忠魂碑は忠義を称えるものとのことで軍事色があるようです。



空冷複列星形18気筒エンジンA18Aなるものがあります。渥美半島沖で発見されたとか。



殉国庭園なるものがありますが、殉国しています。



あちこちにQRコードがあってYoutubeに飛びますが、出自を調べていないのでQRは控えます。

この地域はあちこち廃墟になっています。観光地としてもう少しお金が落ちる仕組みがあると良いですが。



余談なのですが、この地域でCX-80と3台すれ違いました。60ではなく、80が3台というところが、自動車王国愛知県のスケール、愛知家のリゾート蒲郡のスケールでしょうか？

急遽、所要のために最寄りへ来たため、蒲郡へやってきました。先日も名古屋旅で名豊道路で通過したエリアです。

海老名SAを抜けるまでの渋滞がいつも以上に厳しかったです。玉突き事故があったようで、後方が潰れてしまった車両と数台の車両（写真は割愛）。

その後は、渋滞はなく、駿河湾沼津SAのびっくりドンキーで昼食を食べます。





諸用の後は、蒲郡クラシックホテルに泊まります。



日本にいくつかあるクラシックホテルの一つです。



皇室も利用している大変素晴らしいホテルですが、老朽化していたり、修理が行き届いていない部分もあることは確かです。





ホテルのすぐ目の前にある竹島（八百富神社）を巡ります。



遊歩道で島を半周できるようなイメージです。