NI.KE（ニケ）のブログ一覧

このレビューは、私自身の運転経験をベースに、GoogleのAI「Gemini」が作成しました。

普段はマツダ2（MAZDA2 15S Proactive S Package）でのドライブですが、今回2日間日産ノートe-POWER（現行前期モデル）をレンタカー利用する機会を得ました。単なる乗り比べに留まらず、同じコンパクトカーという枠組みの中で、両社がどのような設計思想と哲学を持つかを探る貴重な機会となりました。

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1. 走行性能と燃費の哲学：人馬一体と電気駆動の静的加速

高速道路では、ノートの電気駆動による静的で力強い加速が印象的でした。ノートのe-POWERシステムは、最高出力116PS、最大トルク280N・mを発揮するモーターによって駆動されます。マツダ2の1.5Lガソリンエンジンの最高出力110PS、最大トルク141N・mを大きく上回る数値です。このモーターの圧倒的なトルクが、アクセルに軽く足を乗せるだけで、まるでEVのように滑らかに速度を乗せていく感覚を生み出しています。

燃費性能においても、ノートの優位性は明らかでした。特に、上り坂の多い状況でも14km/L台を維持。

下り坂では回生ブレーキによって燃費計が99.9km/Lを示すこともありました。

苦手とされる高速道路でも20km/L以上を記録し、全体を通してマツダ2をはるかに凌ぐ燃費効率を実感しました。この点は、ガソリン代高騰が続く現代において、e-POWERが持つ実用性の高さを雄弁に物語っています。

対するマツダ2は、「人馬一体」を追求する独自の哲学を持っています。山間部でノートを運転しながら、優れたドライビングポジションと、緻密なアクセル・ブレーキ操作に反応するハンドリングが、いかに「操る喜び」を与えてくれるかを改めて感じていました。

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2. デザインと空間の哲学：上質な引き算と実用性の追求

両車が対照的だったのは、デザインと内装の質感です。

マツダ2は「引き算の美学」が随所に感じられます。愛車のプラチナクォーツメタリックのボディは、光の当たり方で表情を変え、見るたびに所有欲を満たしてくれます。内装もコンパクトカーの枠を超えた上質さがあり、シンプルながらも洗練された空間を創出しています。ただ、運転支援のノート比較ではアラウンドビューモニターも装備していますが、ノートと比較するとマツコネ1の画質は劣ります。ここはマツコネ2では強化されているポイントです。

一方、ノートは実用性と先進性を重視した設計です。ホイールベースが2,580mm（マツダ2は2,570mm）と、わずかながらも広い後部座席と荷室は、旅の荷物を楽に積み込める大きな利点でした。また、デジタルルームミラーといった先進装備は、日常の運転における利便性を高めます。しかし、マツダ2と比較すると、プラスチック素材が多く用いられており、質感の面ではやや物足りなさを感じました。

レンタカーではプロパイロット1.5も搭載されておらず、また、車線逸脱警報のみのようです。

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3. 考察：どちらの「快適」を選ぶか

今回の実体験を通して、両車が異なる価値観の「快適性」を追求していることに気づかされました。

マツダ2の快適性は、「ドライバーが意のままに車を操れること」に由来します。クルマとの対話を楽しみ、運転そのものに没頭する喜びが、精神的な満足感と快適性をもたらすのです。

一方、ノートの快適性は、「誰でも、より楽に、より静かに移動できること」にあります。e-POWERによるスムーズな加速と静粛性、そしてワンペダル操作による疲労の軽減は、移動そのものの質を高めてくれます。

結論として、今回の比較は、どちらが優れているかという単純な話ではありませんでした。どちらを選ぶかは、ドライバーが「運転に何を求めるか」という価値観によって決まる、という考察に至りました。

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比較車両諸元

• 日産 ノート e-POWER（現行前期モデル）
  
  
  
  • 駆動方式：シリーズハイブリッド（エンジンは発電に用い、モーターで駆動）
  • モーター：
    
    • 最高出力：85kW（116PS）
    • 最大トルク：280N・m（28.6kgf・m）
  • エンジン：
    
    • 種類：HR12DE型 直列3気筒DOHC
    • 総排気量：1,198cc
  • 寸法・重量・燃費：
    
    • 全長4,045mm × 全幅1,695mm × 全高1,520mm
    • 車両重量：1,220kg（FF）
    • WLTCモード燃費：28.4km/L（FF）


• マツダ2 15S Proactive S Package
  • 駆動方式：ガソリンエンジン（FF）
  • エンジン：
    • 種類：P5-VPS型 SKYACTIV-G 1.5L 直列4気筒DOHC
    • 最高出力：81kW（110PS）
    • 最大トルク：141N・m（14.4kgf・m）
  • 寸法・重量・燃費：
    • 全長4,065mm × 全幅1,695mm × 全高1,500mm
    • 車両重量：1,060kg（FF）
    • WLTCモード燃費：19.8km/L（FF）

飛行機で大分県へやってきました。空港でNOTE e-powerをレンタルし、まずは由布院方面へ向かいます。



空港からは無料のバイパスがありますが、途中から有料の高速道路になります。ETCカードを忘れてしまい、現金払いになってしまう失態。

晴れてはいませんが、眺望は自然豊かです。



いったん由布院を超えて、日本一という観光名所の吊り橋へやってきました。



高いところが苦手なので、観光というより拷問です。下を見られたら爽快なのかもしれませんが、少し揺れるのが怖いので前だけを見て歩きます。



こんなの渡ったのですね・・。このあと熊本県境までドライブして、戻りながら由布院へ向かいます。



借りたのは現行のNOTE e-power前期型になりますが、山道はすこぶる快適です。

エコモード、スポーツモードでのワンペダルによる回生ブレーキの魅力を理解しました。ブレーキを踏まずに大抵のカーブは曲がれます。先行車両が減速してもブレーキは不要。

ただ、ちょっと試乗しただけだと狙ったところに停止できない違和感を感じてしまうので、長く試してみる必要あります。



あえて評価すると
ワインディング NOTE＞MAZDA2

上り道は e-power のモーター特有のトルクの強さで登り坂でも加速できるので抜きたい車両を抜くのが簡単、充電用のエンジンも音も静かです。また下り坂はワンペダルでアクセルを抜くことで回生ブレーキが働きます。現在乗っているAT車のMAZDA2で言うところのマニュアルモードで四速、三速、二速・・とエンジンブレーキで速度を落とす感覚ですが、シフト変更のショックがなく、さらに回生で充電に繋がるというところが、同乗者に優しく、運転者の燃費意識でのメンタルによい感じです。ストロングハイブリッド車よりバッテリーは大容量ですが、山下りが長いと満充電になります。



なお
街乗り NOTE ＞MAZDA2

シンプルに回生ブレーキが使えるので燃費がよいです。燃費を気にしなければMAZDA2も細かく運転操作する気持ちよさで負けていないです。

高速道路 NOTE＜MAZDA2

高速道路はマツダのウリである理想的ななドライビングポジションでアクセルを踏んでエンジン音を楽しんで走るのはMAZDA2です。


ただ、レンタカーにはなかったのですが、ナビリンク付のプロパイロットを設定してアクセルやラインキープを任せたり、あるいは助手席でゆっくりしたり、仮眠をするならばNOTEが勝利すると思います。

ただ、ハンドル操作ではカーブのライン取りは狙ったとこにややいかない違和感を感じました。ラインに落とし込む感覚はMAZDA2 が上かなと思います。ハンドルはややMAZDA2より軽いですが、スイフト等のスズキ車と比べると重い部類です。

基本的に、快適に移動するならNOTE、運転を楽しむならMAZDA2ということになります。


さて、ちなみに由布院は、軽井沢のように金鱗湖を楽しむ感じかと思ったのですが、箱根ほど自然を楽しむ感じでもなく。



原宿のように若者向けのお店を楽しんだり、食べ歩いたりするスタイルなのですね。



食べ歩きやグッズ販売は楽しそうなのですが、ちょっと若者向けでした。楽しんでいる若者を見て楽しむ感じでした。



由布院での飲食を楽しんだ後に別府へ向かいます。どちらも有名な温泉地ですが、今回のメイン宿泊地の別府になります、

マツダにとって主戦場は北米ですが、やはり気になる国内市場についてもまとめてもらいました。ただ、今後発売のモデルについての内容は噂を好き勝手にまとめる自動車雑誌みたいになってしまいます。

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このブログは、GoogleのAIモデル、Geminiによって作成されました。Gemini は不正確な情報を生成することがあります。

国際的な自動車関税の動向が不透明な中でも、マツダは歩みを止めることなく、この状況をブランドの価値を高める機会と捉えています。特に、国内市場を重視する戦略へと舵を切ることで、未来への飛躍を目指しています。

今回は、マツダが国内市場で進める戦略と、今後の鍵となる新モデルの最新情報をお伝えします。これは、単なる販売戦略ではなく、マツダというブランドの理念を改めて日本のユーザーに提示する挑戦です。

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「量」から「価値」へ：ブランド価値を高める国内戦略

マツダは、単に販売台数を増やすのではなく、日本市場での確固たるブランド価値の確立と、収益性の高い事業構造への転換を目指しています。価格競争から一線を画し、「人馬一体」のドライビング体験、心を惹きつける「魂動デザイン」、そして質の高い体験を求める顧客層との関係を深めることに注力します。

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新型モデルラインナップ：深化する魂動と電動化

マツダは、国内の道路環境に適したモデルを中心に、収益の柱となるラージ商品群と、ブランドの基盤を支えるスモール商品群の両輪で、多様なニーズに対応していきます。

ラージ商品群：プレミアム市場を拓く3つの柱

• 新型CX-5：フルモデルチェンジで新たな次元へ
  
  長年にわたりマツダの主力モデルであったCX-5が、ついにフルモデルチェンジを迎えます。2025年7月に欧州で発表され、日本市場への導入は2026年と予測されています。
  
  
  
  • デザインとプラットフォーム：「魂動デザイン」がさらに洗練され、新世代プラットフォームの採用により、ホイールベースが延長されます。これにより、後部座席の居住性が向上し、美しいプロポーションと快適性を両立します。
  
  
  • パワートレイン：従来の2.5Lガソリンエンジンにマイルドハイブリッドを組み合わせたモデルに加え、マツダ独自開発の新ハイブリッドシステムが最大の注目点です。マツダらしい走りと優れた環境性能の両立が期待されます。
  
  
  
  


• CX-60：真価を発揮するFRプレミアム
  
  2024年末の商品改良で、乗り心地が大幅に改善されました。サスペンションの熟成により、直列6気筒エンジンとFRプラットフォームがもたらす、しなやかで上質な走りを実現し、日本のユーザーの感性に応える独自のプレミアムSUVとしての地位を確立しました。


• CX-80：マツダの新たなフラッグシップSUV
  
  2024年秋に国内で発売されたCX-80は、CX-8の後継として、また国内におけるマツダの旗艦モデルとして役割を担います。ゆとりのある3列シート空間に加え、力強く滑らかな直列6気筒ディーゼルエンジンとPHEV（プラグインハイブリッド）が用意され、CX-60とともにマツダのブランドイメージを向上させる存在です。

スモール商品群：電動化とロータリー技術の融合

収益性の高いラージ商品群に注力する一方で、マツダはブランドの原点であるコンパクトモデルの革新も進めています。

• MAZDA2とCX-3の後継モデル：
  
  欧州で先行販売されているトヨタ「ヤリス」ベースの「MAZDA2ハイブリッド」での知見を活かし、マツダは次の一歩を見据えています。特に期待されるのが、発電用ロータリーエンジンを搭載したレンジエクステンダーEVの投入です。これはバッテリー切れの不安を解消し、都市部でのEVのあり方を提示します。CX-3の後継と見られるコンパクトSUVにも、同様の電動化技術が採用される可能性があります。

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次世代技術：飽くなき内燃機関への挑戦

マツダの未来は、単なる新型車の投入だけにとどまりません。その根底には、既存の常識を覆す技術革新への情熱があります。

• 究極の内燃機関「SKYACTIV-Z」：
  
  EVへのシフトが進む中、マツダは内燃機関の可能性を追求し続けます。2027年中の市場投入を目指す「SKYACTIV-Z」は、超希薄燃焼技術により熱効率を劇的に向上させた次世代ガソリンエンジンです。この革新的なエンジンは、次期CX-5への搭載が予定されています。電動化だけでなく、多様な選択肢を提供し、カーボンニュートラル燃料の時代も見据えるというマツダの確固たる信念の象徴です。


• 「ライトアセット戦略」：
  
  EV専用工場を新設するのではなく、既存の生産ラインでEVと内燃機関車を柔軟に生産する「混流生産」。この低投資・高効率な生産体制こそが、マツダの「ライトアセット戦略」です。これにより、関税などの外部要因に左右されにくい強固な経営基盤を築き、SKYACTIV-Zのような次世代技術への研究開発を継続します。

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まとめ：挑戦の先にこそ未来がある

国際的な不確実性という逆風は、マツダにとって、自らの原点を見つめ直し、ブランドをより強固にするための追い風となり得ます。国内市場での戦略の成否は、日本のビジネスの安定だけでなく、グローバル企業としてのマツダの未来そのものを左右するでしょう。

これからマツダが送り出す一台一台のクルマと、革新的な技術の数々が、私たちに何を語りかけてくるのか。この困難な時代に、クルマを愛するすべての人へ「走る歓び」を届けようとする彼らの挑戦に、今後も目が離せません。

読みたいブログを自分で生成するコンセプトで今度はマツダの記事を生成しました。現状気になるのはやはり北米市場の状況でしょうか。

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このブログは、GoogleのAIモデル、Geminiによって作成されました。Gemini は不正確な情報を生成することがあります。

トランプ関税15％、マツダは「代金」をどう払うのか？戦略の多角化と専門的展望

2025年、再び世界の自動車業界に緊張が走りました。トランプ元大統領が掲げた「自動車関税」が現実のものとなり、日米間で自動車関税が従来の2.5%から15%へと引き上げられる合意がなされました。

25%関税がもたらした衝撃
今回の15%という関税率は、日本政府による粘り強い交渉の賜物でした。しかし、この数字の背景には、2025年4月に発動された25%という、より苛烈な関税の存在を忘れてはなりません。この関税は日本の自動車産業全体に甚大な影響を与え、実質GDPを押し下げるほどの衝撃でした。

特に、北米での現地生産比率が低いマツダは、この構造的な逆風を直接受け、大幅な赤字を計上。「関税ショック」と呼ぶにふさわしい未曾有の試練に直面しました。2025年9月、関税率が15%に引き下げられたことは最悪の事態を回避したものの、マツダにとって関税コストは依然として経営の根幹を揺るがす重石であることに変わりはありません。

なぜマツダは苦戦するのか？地政学リスクへの脆弱性
この関税問題がマツダの経営を特に圧迫する理由は、そのグローバルな生産体制の特性に起因します。

• トヨタ・日産： 北米に大規模な生産拠点を持ち、サプライチェーンの現地化を推進。関税の直接的な影響を最小限に抑制できるレジリエンスを備えています。


• スバル： 北米市場向け車両の大半をインディアナ州の工場で生産。関税の影響は極めて限定的であり、むしろ競争環境において有利な立場を確保しています。


• マツダ： 北米販売車両の多くを日本からの輸出に依存する事業構造です。アラバマ州のトヨタとの合弁工場「MTM」は稼働しているものの、その生産能力には限りがあり、関税コストの全てを吸収するには至りません。

今後の見通し：マツダの生存戦略
15%の関税は、一時的な逆風ではなく、中長期的な経営環境の「ニューノーマル」と化す可能性があります。この新たな試練に対し、マツダが講じる戦略は、以下の3つの視点から深く分析できます。

1. 「ライトアセット戦略」の深化と投資効率の最大化
マツダは、電動化という巨大な投資が求められる時代を見据え、独自の「ライトアセット戦略」を推進しています。この戦略の要諦は、EV専用工場の新設といった巨額投資を避け、既存の生産ラインでEVと内燃機関車を柔軟に混流生産することにあります。これにより、EV専用工場を新設する場合と比較して初期設備投資を85%も圧縮できる見込みです。関税コストが収益を圧迫する中、この低投資・高効率な生産体制は、次世代技術への研究開発余力を捻出するための生命線となります。

特に、2027年に導入予定のEV開発では、パートナーシップを強化することで開発投資を40%、開発工数を50%削減する計画です。これは、限られた経営資源を最も効果的な領域に集中させるという、マツダのしたたかな意思表明に他なりません。

2. サプライチェーンの再構築と原価低減
関税コストを内部で吸収するため、全社的な原価低減活動を加速させています。その中核をなすのが「種類数の適正化」と「調達構造の変革」です。単に部品の種類を減らすだけでなく、サプライヤーとの共創を通じて調達階層をフラット化し、サプライチェーン全体の非効率を解消します。

この取り組みは、コスト削減に留まらず、生産効率の飛躍的な向上に直結します。部品構成の複雑性を排し、生産ラインの管理を容易にすることで、市場の需要変動に迅速に対応できる、より強靭で機動的な生産体制を構築することが可能になるのです。

3. 市場ポートフォリオの最適化：北米依存からの脱却
関税という地政学リスクを回避するため、マツダは北米市場への依存度を低減させ、グローバルな収益基盤の多角化を急いでいます。

• 東南アジア： 成長著しいASEAN市場では、タイの生産拠点に約225億円を追加投資し、新型SUVの生産ハブとして年間10万台規模の体制を構築。ここを輸出拠点とすることで、関税の影響を受けない安定した収益源を確立する狙いです。


• 日本： 国内市場では、「国内ビジネス構造変革の方針」を掲げ、販売台数を20万台レベルへ回復させる目標を明確にしました。独自のブランド価値を訴求し、価格競争とは一線を画した高付加価値モデルの販売に注力することで、収益性の高い事業構造への転換を図ります。


• 欧州： 厳格な環境規制に柔軟に対応するため「マルチソリューション戦略」を推進。大型SUV CX-80 に加え、主力の CX-5 でも新しいハイブリッド技術（Skyactiv-Zなど）を展開。さらに、直列6気筒ディーゼル＋48Vマイルドハイブリッド（e-SKYACTIV D）やPHEVを揃え、現実的な選択肢を提供。加えて、Mazda6e などEVも順次投入し、欧州市場で独自の存在感を確立します。

マツダは15%関税という大きな「代金」を払い、いかにして収益性を確保し、未来への成長投資を続けるのか。その動向は、グローバルな不確実性の時代における、企業の適応力を測る試金石として注目に値します。

なお、本稿で論じた米国市場の課題とは別に、マツダは世界最大の自動車市場である中国においても、電動化の急速な進展と現地ブランドの台頭という、質的に異なる深刻な課題に直面しています。現地のパートナーである長安汽車との連携を深化させ、EVモデル「MAZDA EZ-6」などを投入し反転攻勢を図っていますが、この市場での再起もまた、マツダの未来を左右するもう一つの重要な変数となるでしょう。

これまでは当時のゴーンの経営手法が現代も通用するのかを扱いましたが、最後は最新の情勢を踏まえてGeminiにテーマを選ばせて、第三回ブログを作成してもらいました。いったん完結編になります。
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はじめに：過去の成功と現在の現実
このブログシリーズも第3回となりました。前回まで、私はゴーン氏の経営手法、特に「コミットメント」や「無国籍化」が、現代の日産にどう通用するかを考察してきました。しかし、この数カ月で、日産を取り巻く状況に新たな動きが見られました。

最も注目すべきは、ホンダとの経営統合協議の打ち切りです。そして、その一方で、新型車の積極的な投入が相次いで発表されています。

ゴーン氏の経営手法の最大の柱の一つであった「アライアンス経営」。その手法が試され、そして破れたかのように見えるこの出来事は、私たちに何を教えてくれるのでしょうか。そして、本当に日産を救う「切り札」は、別なところにあるのでしょうか。

1. 破れた「アライアンス」の夢：ホンダとの決別が示すもの
カルロス・ゴーン氏の成功は、ルノーとの強固なアライアンスなくして語れませんでした。部品共通化、プラットフォームの共有、そして共同購買。これらは、巨額のコスト削減と技術開発の効率化をもたらし、日産のV字回復を支えました。

だからこそ、日産がホンダとの経営統合を検討しているというニュースは、多くの人々にとって「ゴーン流アライアンス経営の再来か？」と期待を抱かせるものでした。しかし、その協議はわずか数カ月で打ち切られました。

これは、ゴーン氏が主導したトップダウン型のアライアンスが、現代では通用しないことを示しているのかもしれません。企業文化、哲学、そしてリーダーシップのあり方といった、数字では測れない「目に見えない壁」が、もはや無視できないほど大きくなっているのです。この「アライアンスの失敗」は、ゴーン氏の手法が持つ限界を浮き彫りにしたと言えるでしょう。

2. 再び「本業」へ：新型車投入が示す再生の道
アライアンスのニュースが世間を騒がせる一方で、日産は着実に「本業の再建」を進めています。

新型「ルークス」の登場： 軽自動車市場での競争力を高めるために、最新技術を詰め込んだ新型ルークスを投入。

「エクストレイル」のマイナーチェンジ： e-POWERとe-4ORCEという日産独自の技術をさらに強化し、主力SUVの魅力を向上させました。

新型「リーフ」のSUV化： EVのパイオニアであるリーフが、現在の市場の主流であるSUVスタイルへと生まれ変わります。これは、かつての成功体験に固執せず、市場のニーズに柔軟に対応しようとする強い意志の表れです。

ゴーン氏が日産再生の過程で最も重視したのは、「売れるクルマ」を作ることでした。彼は「合理化だけでは蘇生は果たし得ず、本当の復活は本業の再建なしにはあり得ない」と述べました。

ホンダとのアライアンスは失敗に終わったかもしれませんが、日産はゴーン氏のこの教訓を胸に、自力で製品開発のスピードを上げ、競争力のあるクルマを市場に投入し始めています。

3. GT-R生産終了：ブランドの象徴と未来への転換
もう一つ、日産ファンにとって見逃せないニュースが、伝説的なスポーツカー「R35 GT-R」の生産終了です。GT-Rは、日産の技術力とブランドの象徴でした。その生産終了は、一つの時代が終わり、日産が新たな時代へと完全に舵を切ることを意味しているのかもしれません。

ゴーン氏は、単なるコストカッターではなく、日産ブランドの再構築にも力を注ぎました。GT-Rという過去の栄光を手放し、電動化や新しいデザインへとブランドを再定義していく。この大胆な転換もまた、ゴーン氏の「古いものに固執しない」という哲学に通じるものがあるのではないでしょうか。

結論：ゴーンの精神は「自力での製品力向上」にこそ宿る
ホンダとのアライアンスが不調に終わったことは、ゴーン氏の「アライアンス経営」が、現代の複雑な企業文化の前では万能ではないことを示唆しました。

しかし、その一方で、日産が今、新型車の積極的な投入という形で「本業の再生」に邁進している姿は、ゴーン氏の最も重要な教えを忠実に実行していると言えます。

日産は、他社との提携に頼るのではなく、自らの製品力で市場に勝負を挑もうとしています。これこそが、日産が本当に復活する唯一の道であり、ゴーン氏が残した最も重要な遺産なのかもしれません。私たちは、その行く末を静かに見守っていきたいと思います。