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自身が病気を患っても

精神的にそして科学的に

治療や死と向き合っていた姿が印象的でした。

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討論では一般的なスタイルとされています。




『朝まで生テレビ』で、司会の田原総一郎氏がコメンテーターの真意を引き出すために喧嘩口調で反論をぶつけていますが、あれこそ正ににデビルズ・アドボケイトです。


相手に反論する行為に引け目を感じる方は多いでしょう。

ですが、例えば業務要件を定めるためのミーティングで、あれもこれもと意見を取り入れていたら、過剰機能の膨れたシステムができあがってしまいます。


勘違いしてはいけないのは、反論とは相手を非難することではありません。

あくまでも真の解を導き出すために、肯定的な側面だけではなく否定的な側面からも議論を行うのです。

自分は業務上、管理職向けのコーチング研修を担当する時があります。

経験と共に研修のリーディングの仕方もずいぶんと変わってきました。


研修時に「良い上司とはどんな上司だと思いますか？」という質問を受講者にすることがあります。

始めて間もない頃は、アクシデントが怖いですから、こちらの筋書きに沿ったことをなるべく受講者に言って欲しいと願ってばかりいました。

ですから、温厚そうな前屈みで座っていられる、よくうなづいてくれるような人をわざわざ見つけて尋ねるわけです。

そうすると「やはり、よく部下の話を聞く上司じゃないでしょうか」と、こちらの予想通りのことを言ってくれて「よし、順調」などと心の中でガッツポーズをしていました。


ところが、こちらの主旨に沿った意見ばかりが出るようにコントロールしていくと、研修も半ば過ぎた頃になって

「でもこの忙しい中、どうやって部下の話を聞く時間を取るんですか。俺は納得できない」などという、反発心丸出しの意見が飛び出したりします。


自分にとっては全くの不測事態なわけです。

それをきっかけにして、収拾のしようのない大騒ぎになることも時としてありました。


しかし回数を重ねるに従って、そのようなリードはしなくなりました。

例えば、一人の受講者が「部下の話を聞くことはとても大事だと思います」と言ったとします。

そうすると「本当にそう思われますか？ 部下の話を聞いたりなんかしたら、それこそ時間がかかって大変じゃないですか？」

「部下の話を聞かずに業績を上げているマネージャーもたくさんいますよね。それについてはどう考えますか？」などと、あえて反論を投げかけます。

問い詰めるようにではなく「少し一緒に探求しましょう」というトーンで話し掛けるのです。


受講者は意表をつかれるわけですが、そこで考え始めます。



日本では管理職といえども講師の意図を汲んだ意見を言ってしまう人がわりと多いようです。

ですから、発言者が本当に心から信じて言っている場合でなければ、こちらの「確かにそうですよね」などという同意はあまり意味を持ちません。

表面的なボールが往復するだけですから。


つまり、安易な受け入れは発言者の考える機会を奪うことにもなりかねません。

それに、1０人受講者がいれば必ずいる1〜２人の批判分子を勢いづけることにもなってしまいかねません。

『Devil's Advocate (デビルズ アドボケイト)【悪魔の提唱または代弁者】 』

２つの正反対の意見を内側で吟味するというプロセスを通して「なんとなくそういうものだろう」というところから「確かにそれだ」というところに移行する可能性が高まります。

コーチの役割は相手に考えさせることにありますから、最終的に相手がどちらを選ぶかは実はそれほど重要ではないということ考えに至っています。

なんとなく最近の傾向に沿って選ぶのではなく、他の可能性もしっかりと吟味してもらう。

その上で「やっぱり指示命令です」と決定するのであれば、それはそれで良い判断と言えるでしょう。


(実際には「聞く」と「聞かない」を冷静に吟味していただくと、「聞く」という結論に至る結果となるのですがね)


いつでもこの方法が使えるわけではないと思いますが、良いコーチは「安易に同意しない」というオプションを持っています。

相手の『内なる対話」を誘発させるためなのです。

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