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132. マックス・ウェーバー　近代と格闘した思想家 2点

「結局、何が偉かったんですか？」

道後温泉にある正岡子規の資料館にいった時のこと。資料館の職員が展示を案内してくれるというので時間にロビーに行ってみると参加者は私一人だった。これは都合がいいということで、展示を見ながら一対一で思いついた疑問を遠慮なく口にして教えてもらうという贅沢な時間を過ごさせてもらった。

散々説明してもらって、最後に何かありますか？という段になって、私の口から飛び出したのが「結局、何が偉かったんですか？」という疑問で、職員の方は絶句していた。すいません。

この本はマックスウェーバー本としては2冊目な訳だが、「結局、何が偉かったんですか？」という疑問が抜けない。しかし、それでは意味がないので、一応自分なりにまとめてみると

現在では当たり前として存在する近代国家の基本的な枠組み、例えば、議会制民主主義とか、直接選挙とか、議院内閣制とか、比例代表制の仕組みに影響を与えた、ということだろうか？

彼の父親は政治家だが、当時は貴族や聖職者が政治に携わっており、そこに市民の代表として参加する立場にあったらしい。現在のいわゆる民主主義国家において、政治に選挙で選ばれない貴族や聖職者が参加することは考えにくい。その意味で、現在と当時とは全然状況が違っており、その変化の中で様々に影響を与えた、ということだろうか。

それ以外にも、宗教と政治という関係性についてもいろいろ論文なり講演があるらしい。これは彼の母親がカルバン派という厳格なキリスト教の一派であり、父親が政治家ということに関係しているらしい。近代社会においては前近代的で非合理的な宗教は必要ない。しかし、政治で合理性を突き詰めれば突き詰めるほど、人生に意味を与えてくれる宗教が人の心に入り込む。

長野2日目は、美ヶ原ビーナスライン走ってきた。

翌日の乗鞍と合わせて、数ある長野のロードコースでも最も有名な二つを走ってきた。


全体像。松本からビーナスライン経由、茅野まで。翌日仕事だったので80 kmくらいの軽め。


三城牧場。既にかなり疲れていたが、店員の人に「茅野まで抜けたい」と告げると、「まだまだ全然ですよ」というありがたいアドバイスをいただく。よくもらう「もう少しですよ」という励ましはありがたいが、全然もう少しでないことが多い。その点、今回は本当にまだまだだった。


松本を出て3時間。獲得標高は1,000mを超えた。まだビーナスラインに着かない。


ビーナスラインに入って、それっぽくなってきた。昨日の乗鞍は曇りだったが、今日は嫌になるくらい晴れた。でも、風は冷たく気持ちよかった。


壊れた双眼鏡


分からないと思うが、グライダー？が飛んでいる


獲得標高は乗鞍より低いが、「いつ終わるか分からない」のが精神的につらい。余計に疲れてがぶ飲みした。


白樺湖で昼食。白樺リゾート〜♪池の平ホ・テ・ル♪というCMを思い出す。昭和なリゾート感あった。普段ロード中の昼食は簡単に済ませるが、この時はもうあとは下りだけだったのでガッツリ。腹いっぱい...


ゴールの茅野駅。茅野は3回目だが、いつも西口を使っていたので、東口にこんなのあるの知らなかった。15時くらいの電車で新宿に帰った。

φ(.. )メモメモ
・ブレーキ、もっと効くようにしたい。長い下りしんどい。
・ブレーキ、握りやすくしたい。手、小さいので。
・クリートがギィギィ鳴くのを辞めたい。
・ブラケットのゴムのベタベタを取りたい。

3連休、乗鞍と美ヶ原ビーナスライン走ってきた。ロードの乗り出して10年、とうとう。

8/7金
在宅勤務だったので、夕方のあずさで松本に入る予定だったが、案の定仕事が終わらず失敗。8/8の6:30くらいのあずさを予約して、10時ごろ松本着、そのまま乗鞍登山を計画した。

8/8土
5:00頃起きて、めちゃ行きたくない気分になる。前日予約したあずさのチケットは300円くらいで取り消しが可能であることを知り直前キャンセル。寝た寝た寝た。昼過ぎまで寝た。

しかし、TLに流れるライドの写真...17:00新宿発のあずさを取り直して松本へ。


あずさ


あずさの中で読んだ本


去年上高地に行って以来、約1年ぶりの松本駅


駅前のラーメン屋で松本山雅ビールを頼むと緑だった

8/9金
5:30起き、6:00で乗鞍へ。


新島々の駅、このあと雨がパラっときた


トンネルの切れ目の前川渡を左に入って乗鞍へ。チャリでこの道を通るのは、2016年に富山に行って以来2度目。トンネルが怖かったことを思い出した。


乗鞍の観光案内所。畳平行きのバスもここから出る。デッキに黄色いコルナゴがあり、この時、みんな松本からではなく、ここまでは車で来て乗鞍に登るのだと気づいた。賢い。


三本滝駐車場。ここから先はマイカー規制。去年、車で来た。建物もトイレも変わらずそこにあるのが不思議な感じ。


ずっと登り。大雪渓が見える。道中ずっと得意のゴボウ抜かれを披露することになるが、「俺は途中の駐車場からじゃなくて、松本から登ってきたんだぞ」と謎のマウント？


畳平。何も見えない。Garminの標高表示が狂っていて、あと100mくらい登らなければならないと思っていたので若干拍子抜け。えっ！？ここ？みたいな。

6:00に松本を出て、13:00に着いたので、7時間かかったことになる。当日新宿から松本に入ろうとすると、10時くらいの松本発になるので17:00ということに。無理ゲー。多分ゲートの入場で足切りになる。


本当に畳平。気温は11℃で売店は暖房炊いていた。本当は銀嶺荘とかに泊まりたかったのだが、いっぱいだった。でも、この天気じゃ星も難しかったかも。


松本まで下って、一風堂でビール。変わり映えしないが地元の美味しい店を見つけるのはこの時代でもなぜか難しい。


Gramin 130、もうちょっとバッテリー持って欲しい。8時間くらいしか持たない。

読んですぐ感想を書ける本と、全然書けない本があるが、これは圧倒的に前者だった。本屋で「データより空気が日本最大の悲劇を生んだ」というキャッチコピーを見て購入。一部ではかなり高評価なようだが、私にはとてもそうは思えなかった。

1.　負けるなんてみんな知っていた

最大の問題は、総力戦研究所が「必敗」の結論を出さなくても、日本は負けるということはみんな分かっていた、ということだ。

それは強硬だった陸軍の中でもそうだったはずだで、この本の中でも、まだ陸軍だった東條が考えている実際の戦況は、総力戦研究所と近いものだったと推測されている。1941年8月時点でそんなこと言われても、腹の中では「そんなこと分かってるよ、何をいまさら」感が強かったことだろう。

しかも、この総力戦研究所が研究成果を近衛内閣に報告する場があるのだが、その場でも「日本必敗」と断言したわけではなく、オブラートに包んで報告したらしい...せめて公の場で相応の立場の人間がそのような結論を発表すれば一石を投じたかもしれないが、これでは「分かっていた結論を再確認した」という（全く使えない）研究成果になってしまう。だから、総力戦研究所を話の主軸に据えること自体に無理があるのだ。

2.　なぜ負ける戦争を決定したのか

では、なぜ負けると分かっていた戦争に踏み切ったのか。一応、この本ではデータに基づいた冷静の意思決定の不在に求めている訳だが、そんなことは中学生でも分かるだろう。問題は、それが分かりながら、なぜ止められなかったのか、ということだが、それについてはこの本はほぼ言及はないのである（統帥権の独立とかそういうの）


3.　無責任の体系と弱いリーダー

それよりもこの本で面白かったのは、それまで陸軍の立場で強硬だった東條が、昭和天皇の意向で首相に着いた途端、戦争回避に奔走することだ。それは、9月6日の御前会議で決定された、10月下旬を目処に対英米戦を決意するという帝国国策遂行要領に「とらわるることなく」という昭和天皇の意図を汲んだものだったとしても、いざ自身の責任で（負けると分かっている）戦争を決定するという重圧によるものだろう。

東條をヒトラーのような独裁者として捉える向きは現在はもうほとんどないだろうが、戦争は独裁者が起こすものだという雰囲気はあると思う。しかし、実際には戦争を回避できなかった原因の一つは、独裁的に決定権を行使することができない「弱いリーダー」にある気がする。

130. USJを劇的に変えたたった一つの考え方 4点

USJの何を変えたのか？著者はこの質問を度々受けてきた。変えた項目はブランドの定義から価格、CM、イベントなど数百は列挙できるとしたながらも、「消費者視点という価値観と仕組みにUSJを変えた」ことが、本書のタイトルに対する答えである。

「何を当たり前な」という人もいるだろうし、私もそうだったと思うが、現在ではそれがいかに困難かよく分かる。部門間・個人間の利害やしがらみを断絶し、企業全体を「消費者にとって価値があるか」という価値観だけに向かってドライブする。それも政治的権力ではなく、一人一人を説得して「人を動かす」。サラリーマンならそれがいかに「めんどくさい」仕事であるかが分かるだろう。そして、そんなことやらなくても毎日は何となく過ぎていくのだ。


働きマンも「人を動かす」ことができていないことに気付く。

よく聞く「技術思考」もそうだ。「電機・半導体」大崩壊の教訓では、「筆者は蛸壷の中で自己満足な技術開発に引きこもり、マーケットを無視した過剰品質・過剰技術を追求するのをやめ、マーケティングを強化せよという。マーケティングの本質は「変化を捉え、それに応じて自らも変わること」。」と私が書いている。※

そんな中学生が聞いても当たり前と思えるようなことができない。著者はそれをやった。ゴリゴリ社内で揉めたことだろうが、「目的」の設定と「戦略」の立案は、人を動かすことに大きく寄与したことだろう（というか、それがなければ動かない）。日本企業には戦略がない。逆に言えば、ポテンシャルはあるということかも知れないが、いくところまで行かないと変わらない、という諦観が頭をもたげる。

※半導体メーカーはユーザーニーズを積極的に掴もうとした。むしろユーザからの過剰とも思えるような要求に応えようとしたことが、イノベーションのジレンマに嵌ってしまったと著者はいう。この場合、ユーザーの表層的なニーズを追ってしまい、より本質的な、ユーザすら気づかない本質的な価値をそれを見抜くインサイトがなかった、と言うことだろうか。

以下、余談

その他、ちょっと感心した点で言うと、クリスマスイベントのTVCMを変えたエピソードがある。それまでは「昼はこんな楽しみがある、夜はこんなことが楽しめる」といった説明の正攻法だったが、それを「子供と本気で楽しめるクリスマスは、あと何回もない」と言う子を持つ親のインサイト＝消費者が自分でも気づいていない欲望。「いつか君が大きくなってクリスマスの魔法が解けてしまうまでに、あと何回こんなクリスマスが過ごせるかな...」と言うキャッチで売った。

その他にも目的→戦略→戦術、といったよく見る構造でも、著者の経験を元にした血肉の通った事例が紹介されている。例えばユニバーサル・ワンダーランドを建設したときの目的は「ファミリー層の獲得」、ハリーポッターは「関西依存の集客体制からの脱却」。それらの上位に位置する大目的は「過去最高集客1,100万人を大きく超えること」こういう事例があると、そういう感じでいいんだと分かる。