Heero Yuyのブログ一覧

どもです。思ったよりもこのカンバン方式に対しての御意見などが多々あり少々びっくりしております。何しろ結構説明しにくい上に、わかりにくいところが多々あるのですが、御拝読、本当にありがとうございます。カンバン方式の最終章を書いてみたいと思いますので、相変わらずわかりにくいところも多々あるかと思いますがお付き合いいただけると幸いです。

コスト削減のなれの果て - カンバン方式の破たん

カンバン方式の弱点をもう少し掘り下げてみた

今回はもう少し広い範囲で書いてみたいと思います。若干カンバン方式からそれるかも知れませんがご容赦願いたいと思います。

先のブログにも書きましたがこのカンバン方式の弊害の一つとして

コスト削減至上主義に走りやすい

と言う事を書きました。具体例を出してみたいと思います

１）自動車部品メーカーの場合

まず、モノを作るときは大まかに２つのタイプを用意します

１）メーカー向け
２）アフターマーケット向け

そしてそのメーカー向けの内訳を述べると

１）OES/OEM
２）Genuine（純正）

この二つが作られます。先ずOEMというと大抵の方はこういうものを思いつくのではないのでしょうか

OEM事例

１）三菱 i-MiEVとPeugeot ION/Citroen C-Zero
２）スズキ ワゴンRとマツダAZ-ワゴン

概念的には同じでメーカー向けの新車に載せるための部品の事を指します
純正というのはよくディーラーとかで売られている補修用のパーツの事を指します
アフターマーケットはその名の通り量販店なので販売されている補修パーツの事を指します。

物自体に関して言えば

同じ材料で作られているし、工程も全く同じである

ではここで一つの疑問が生まれてくると思いますが、なんで同じものがディーラーにおいてあるものが高いのかとなると

生産工程において品質管理部がほぼ全品検査を行っている

ここが大きな違いになってきます。ではなぜ、そんな全品検査を行うかというと

メーカーで不具合が発生した際に法外なペナルティーをかけられる

ここに尽きるんです。部品メーカーでやっているものに対しては外注に出しているものは少ないところもあるので万が一ペナルティーをかけられたらとんでもないことになるので全品検査を行い、ペナルティーを発生させないよう心掛けております。
また、部品メーカーにとってOEM/OESって一番嫌なものなんです。

純正と同じくらいの品管工程を費やさなければいけない挙句、メーカー側ものすごい安い価格で要求してくるので部品メーカー側は場合によっては赤字覚悟でやらないと商売にならない。しかもカンバン方式の場合はタイミングも守らなければいけないのですべてがものすごいシビアな環境で行うので、ミスが許されない非常に緊迫した環境で作業することになります。故に体調不良者などが大量に出ます。

しかしこのOEM/OESをやらないと所謂Genuine（純正）が作れません。なぜかというと納入契約の際、OEMを作っても良いけどGenuineの価格はこちらで決めさせてくださいあるいはこちらの意向を最大限考慮してくださいとなるのでOEM生産で赤字を出したとして純正部品で何とかカバーできるレベルになります。それだけだと営利企業としては成り立たないのでアフターマーケット向けを作って売らないと商売的には成り立たないのが現状です。

つまりカンバン方式の弊害の一つとして、メーカーの責任は全て下請けに押し付けていく傾向が強くなります。それが故に部品メーカーも同じことを下請け（メーカーから見ると孫請け等）に強要します。これでお分かりになったと思いますが、悪の連鎖というのが始まり、最終的には問題が起きたら責任のたらいまわしが起きやすい傾向になります。

２）J-SOXと４半期決算

最近、何かと企業の間で話題になっているのがJ-SOX（日本版サーバンオクスレイ）と四半期決算ですが、何気にこれ、直接カンバン方式にはつながりませんがかなりの悪影響を日本企業に与えております。

まずJ-SOXは説明すると非常に長くなるので覚えておいて欲しい概念というのは

不正（会計や情報システム）を未然に防ぐためのシステム

これだけ、覚えておいてください。
元々このJ-SOXが生まれた歴史というのが一部の方はご存じかと思いますが

エンロンの損失隠し

が事の発端で作られたシステムなのですが、これを導入するとどういうことが起きるかというとものすごく端折って言うと

あらゆるものに対して稟議書や申請書を書き、認証プロセスを受けないと物事が決まらない

簡単な例としては社内LANで使うパソコンのユーザーアカウントの設定

導入前ならば人事や部長クラスからこういう方が来るからアカウント作ってと言えばそれで終わりでした。
ところがJ-SOXが適用されると

１）どのクラスであれ申請書を書く
２）申請書を担当部署で受け取り担当者が認証する
３）担当者レベルで確認できていることを再確認するため担当部署の課長や部長が署名する
４）不正を防ぐためアカウント作成は別の人間が行うが実際には人数が足りないためユーザーアカウントは受け付けた担当が作ることができる（本来なら好ましくない）
５）メールボックスは別の担当者が作る
６）すべての申請書は保存される
７）初めてパソコンにアカウント設定がされる

とにかく非常に長いプロセスがかかります。
元々、日本企業の場合、会議とかが多いので、何かを決断するのにものすごい時間がかかります。このJ-SOXが適用されるともともと長くかかるところがさらに長い時間がかかるので場合によってはビジネスチャンスをなくす可能性すらあります。

カンバン方式はスピードが優先されなければいけないはずのものが、こういう制度によって鬩ぎ合いに陥ることなります。

それから四半期決算ですが、これの概念というのは

会社の透明性を高める

この概念だけを覚えておいていただければ結構です。
要はJ-SOXの延長線で、不正を起こさないためにも会社の透明性を高めなくてはなりません。そのためには今までは一年に一回出していたものが、年４回も提出しなければなりません。そうなると収益書や決算報告書が頻繁に出る以上、簡単に結果が出ない研究部門などは当然赤字となります。赤字を嫌がるのはトップマネージメントもそうですし、株主も然りです。なにしろ

赤字=経営が良くない

という認識を与えかねませんから。
そのために今までは社内での研究ができていたのが思うようにできにくくなり、分社化や子会社を作ったりして連結決算という形で見えにくくさせます。またもう一つの手段としては今まで社内でやっていた研究を下請けに丸投げしたりします。
当然、それができる規模のところならいいのですが、できないところもあるので今度は分散して孫請けに丸投げしたりします。つまりは責任の放棄が進んでいるのが現状かと思います。

よく自動車メーカーの事を自動車を製造（Made）しているのではない、自動車を組み立てている（Assemble)だけだなんて言われますが、この認識はあながち外れていないと思います。

カンバン方式、J-SOX、四半期決算、これだけでも今の製造業というのはかなり難しい綱渡りをしているのがご理解できたかと思います。では海外の場合はどうなんでしょうか

事例１ ルノー・日産アライアンス

ルノーで作っている車の一つでKoleosやLatitudeというのがありますが、これ実際には

ルノー、日産、三星自動車が共同で作っています

Koleosの場合だとプラットフォームとディーゼルエンジンがルノー、駆動系とガソリンエンジンが日産、組みたては三星という感じです

Latitudeも似たようなもんでやはりこの３社で作られているのですが、問題は三星やルノーでストライキなどが発生したらそこで製造が止まりますし、今回のような日本で災害が起きると当然製造に支障をきたします。

事例２ PSA（プジョー・シトロエン）とBMW

PSAとシトロエンの場合、エンジンで共同開発を行っております。なぜ共同開発をするかというとコスト削減の為です。双方で出し合わせばいくらか抑えられます。当然コストが重視されるので、ぱっと見はかなりいいエンジンに見えますが、Mini CooperやPeugeot、Citroenで採用されているTHPエンジンには致命的な欠陥があり６万キロでタイミングチェーンが切れたりします。

事例３ フォルクスワーゲングループ

フォルクスワーゲングループは傘下にVW、AUDI、SEAT、Skoda、Lamborghini、Bentley、Bugattiと知られているブランドからあまり日本ではなじみのないブランドまでそろっています。VWグループも当然ながらコスト削減を行っておりますがそのやり方というのが

徹底的な部品共有

でしてAUDI、VWの部品がふんだんにSEATやSkodaに採用されていますし、場合によってはLamborghiniにもAUDIの部品が利用されていたりします。
顕著なのはAUDI A4、VW Passat、Skoda Superbなんですが、よく見ると同じ部品があちこちで使われていたりします。で、値段差もかなりあります。そうなると無理にAUDIなんか買わなくてもいいのではという意識が芽生えてしまいます。その結果、最近ではAUDIというブランドは好きだけど、買うならSkodaで十分という方が増えています。これはLexusとトヨタにも同じことが言えますけどね

ちなみに海外の事例３つ並べましたが傍から見たら、なにもカンバン方式とは関係ないじゃないかと思えますが、よく見てください。たった一つ共通点があるのです

コスト削減

世界中のメーカーがトヨタの成功にあやかりたいと言う事でBMW、メルセデス、VW、ルノー、PSA、GM、どこもこのトヨタ生産方式を学んだのです。確かに今までと比べて不良率は下がりましたが、コスト削減は否めませんし、ましてや一度リコールが起きると多車種に及ぶ傾向が出ています。

先ほども書きましたがTHPエンジンに不具合が出たらプジョーなら２０７、３０８、シトロエンならC3、DS3、C4にまで及びますしBMWグループならMini Cooper Sが対象となります。エンジン共有やプラットフォーム共有というのは効果的にコスト削減ができますがその反面不具合が発生すると多車種に及びます。先のトヨタのリコール問題は記憶に新しいところだと思います。

ではモノづくりに支障を起こさないためにも海外生産や海外に技術を持っていったらどうかというご意見もありましたが

海外で日本と同等の質が得られる国は非常に限られる

と言う事なんですよ。また下手に海外に日本の技術を持っていくと産業スパイによってごっそり持って行かれるのが目に見えてますからね。

例えば日産のマーチ、あれ８０％近くが現地調達部品となっておりますが、実際に見に行ったり、試乗してみた方、欲しいと思った方はどれくらいいらっしゃるでしょうか。
正直な話、このフランスではまだ一台も見たことがありません。同じ現地調達が高い車でよく見かけると言ったらトヨタのヤリス、スズキのスイフトはかなり見かけます。

日本車が売れていた理由はグローバル化などではなく

比較的入手しやすい価格でありながら高品質で装備も充実している

ここに尽きるんですよ。
よく考えてみてください、このカンバン方式が浸透した結果、町工場の数も減ったと思います。また、生産拠点を一か所に集中しすぎている傾向も感じます。

今回の震災で得られた教訓としては

１）現行のカンバン方式では災害等が起きた場合、メーカーにとって致命傷になる
２）町工場が減ったことによって一部の下請け、孫請けだけに集中することにより、そこに何らかの形がダメージを受けるとすべての生産に支障を与える
３）海外に生産拠点を持って行ったとしても日本と同じ品質が得られる国は限定される

この震災の復興のカギは、個人的には町工場や中小零細企業の復権に他ならないと思います。

大企業が所謂J-SOX等によって大企業病に侵されている以上、柔軟な研究開発ができるのは他でもない、中小零細企業しかないと思います。

また、大企業もコスト削減至上主義から脱却しないと日本企業の復権など無理でしょう。

例えば経団連なんかは支那に未来があると言って進出したけど、結局は日本の中小零細企業に頼り、支那は単なる組立工場ではないのか？もし日本と同じだと品質だと言い切れるのならばなぜ逆輸入しないのか。結局、支那製は支那製のレベルだと言う事ではないのでしょうか。特に自動車に関して言えば。
日産のマーチも売り出した当時は売れた売れたなんて騒いでいたけど、今、ほとんど聞きません。むしろ軽の方が売れているのではないのでしょうか。
しかも今回の地震で世界中が日本の部品に頼っていることが証明されている以上、コスト競争を支那や東南アジア各国としても勝ち目などありません。
まして支那の場合、人件費は上がっているが品質は大して上がっていない以上、日本メーカーはコスト削減至上主義から脱却すべきだと思います。

こういう例を挙げるのもなんですが、１００円ショップのものですべて代用できるでしょうか？たとえ代用できたとしても、今までのが数年以上持っていたとしたら、１００円ショップ製のだと数日から１年持てば良いレベルではないのでしょうか。
安くすればするほど定期的に買い替えなければいけない以上、結局高くていい物を長く使うよりも高くつくのではないのでしょうか？

個人的な意見を言わせてもらうとカンバン方式自体を大きく見直し、中小零細企業に活力をもたせ、安易なコスト削減戦略ではなくかつて言われた

Made in Japan＝品質No１

の復権が今回の東日本震災の復興とつながっているのではないか、自分はそう思います。日本国は昔から地震大国でありながらも、乗り切ってきってこれたのは日本全国に職人がいたからこそ乗り越えてこられてきたと思います。職人の復活こそが日本のモノづくりの再復権、ひいてはこの震災に復興につながると確信しております。

いつも以上にまして大変読みにくい文章だったと思いますが、御拝読ありがとうございました。

自分もモノづくりの現場で働いているので先ほどの記事だけだともしかしたら漠然としすぎて、わかりにくいと思うのでもう少し掘り下げてみたいと思います。

カンバン方式の念頭には

コスト削減と品質の維持

がこれが大前提となっています。

何がコストの対象となっているかとなると

１）不良品
２）在庫
３）それ以外にかかるコスト

大まかに言えばこの３点です

先ず不良品ですが、不良を出せば最終的にはゴミとなる以上不良は極力出さないようにしなければいけません。と言う事は不良もコスト悪化の一環と考えられます。
故に生産関係の人ならこれらの文字を見るとすぐわかると思いますが

ポカ除け、アンドン、自働化、カイゼン

ポカ除けはその名の通りポカミスを防ぐためのものです
アンドンはどのラインが動いているのか、止まっているのかがすぐ見えるようにすることにすることです
自働化、これが一番説明の難しいところですがまず普通なら自動化、にんべんのない”動”が使われるのですが、製造の場合だとにんべんがついた”働”が使われます。要は不良がおきた、あるいは起きかねるときに即ラインを止められるようにして不良対策を行うということです。
そしてカイゼンですが、これも文字通り改善を行う事によってより効率化を高めるようにします。そのためには低投資（金がかからなければなおよし）で高効率を求めるような方向で動いてます。そのためにQC活動（Quality Circle）とかが積極的に行われたり、現場レベルで改善を進めさらなる効率化を図るように促しております。

次に在庫ですが、在庫が多ければ多いほどお金が眠っていると思われているので基本的に完成品の在庫は極力減らさないとお金が眠っていると思われています。
なのでものづくりの現場では在庫を持つのであれば

原材料＞未完成品（工程途中品）＞完成品

この順序で在庫を持つことを優先します

そして３のそれ以外のコストというのが非常に幅広いものにまで及びまして

１）工数
２）歩留り
３）外注に出す費用
４）エネルギー代
５）人件費

主要項目を並べてみましたがまず工数というのは一つモノを作るのにどれだけの時間や人が関わったかってことになります。モノづくりの現場ではこの工数を下げるのに必死です。

次に歩留りですが、これは使われた原材料でどれだけのものが作られたかと言う事を表す数字ですが１００がすべて不良なく作り上げたことなのですが、まず１００という数字はめったに出ませんので（あるいは本当に単純なもの位）、メーカーは如何に工数を下げながら歩留りを上げることに腐心します。

外注の費用ですが、これも重要でして何を重視するかというと（ここでは段ボール箱を例にします）

A社が箱１００個作るのに１０００円かかるとしたらそれと同じ品質をB社、C社に要求し見積もりを取ります
B社が箱１００個作るのに９００円かかり、C社が同じ量を８００円で作るとなったらC社が当然選ばれます。

ただ８００円の箱が１０００円の箱と同じものができるかとなるとかなり疑問符が付きますが、そういう感じで安いところを優先的に採用します。（大抵は初回は問題なくても後から問題が多発することが多々ある）

エネルギー代はこれは大抵は簡単には業者は変えられません。となると、生産ラインレベルで省エネで同じレベルのものが作られるかというところに腐心します。とは言っても大抵は限界があるので他のところで削るように心がけたりします。

例えば事務職のところでは今まで冬場の暖房は２２度だとしたら２０度に下げる、ボイラーの温度を若干下げる、コンプレッサーを使う場合には限界領域まであげて使う等様々なところに省エネや効率化を重視します。

そして最後の人件費ですが、これモノづくりの現場ではかなり大きな部分を占めているので、アメリカみたいなところだと簡単に切れるかもしれませんが、このフランスだと下手に行うと袋叩きに合うので、人数は増やさない、やる内容は増やす、他工程もできるようにし休みの時期はカバーできるようにする。結局そうなると人的な無理がかかるんですけどね。それゆえに多機能工員になってもなかなか給料は上げませんし、カイゼンの提案が多かったり、内容が良くても何かとケチをつけて過小評価するようになります。

つまりこのカンバン方式の最大の難点というのは

本来効率化や不良低減によるコスト削減からコスト削減至上主義に走りやすい

その結果が昨今の日本車の質の低下と言われているゆえんだと思います。
この災害を機に見直してほしいものです

【東日本大震災】「カンバン方式」限界　工場の部品調達深刻

　東日本大震災は25日で発生から2週間。生産再開の動きも出始めたが、部品供給の停滞がメーカーに与える影響は今も深刻だ。東京電力福島第1原子力発電所の事故に伴う計画停電で電力も十分に確保できず、金融市場は不安定なまま。産業復興の道筋は見えない。

　ホンダは24日、27日までとしていた国内での自動車生産休止を4月3日まで延長すると発表した。トヨタ自動車は28日からハイブリッド車（HV）3車種の生産を再開すると発表したものの、自動車業界は今も部品調達難に苦しんでいる。

　「過去の災害で部品供給が止まったように、今回も在庫部品を極力持たないカンバン方式の限界があらわになった。この方式がコスト削減効果を持つのも事実だが、もろ刃の剣だ」。明治大学の富野貴弘准教授はこう分析する。

　トヨタに代表されるカンバン方式は、効率的な生産でコスト競争力を高めるための大きな強みとなる。だが、自動車には2万～4万点の部品が使われ、うち1つでも欠ければ生産はストップする。平成7年の阪神大震災、19年の新潟県中越沖地震でも部品調達が途絶え、自動車各社は生産停止に追い込まれた。災害・事故のたびにカンバン方式の弱点は指摘されてきた。

　今回、自動車部品メーカーの中には生産拠点が壊滅的被害を受けたところや、東京電力福島第1原子力発電所周辺に工場がある社もあり、100社以上が生産を再開できない状況。自動車各社の在庫部品は25日までに底を突き、ほとんどの東日本以外の生産拠点でも生産を停止している。

　特にホンダ系の部品メーカー、ケーヒンの打撃は大きい。同社が生産拠点を持つ宮城県角田市周辺には下請け、孫請けの中小企業が点在。これが津波などで壊滅的被害を受けてエンジン制御機構などの基幹部品を出荷できなくなり、「生産再開でホンダが出遅れる可能性が高い」（大手部品メーカー）とも指摘される。

　必要以上の在庫を持たないのは電機各社も同じ。ソニーは「種類によっては部品在庫が逼（ひっ）迫（ぱく）している」といい、静岡や愛知などにある液晶テレビやカメラの5工場は31日まで生産を一時停止。この5工場については、海外への生産移管も検討しているほどだ。

　部品調達難に加え、計画停電が生産に及ぼす影響も深刻だ。日本経済の“屋台骨”であるものづくりの現場は、震災後の混乱からなかなか抜け出せない。

産経新聞より

製造業にいなかったり、経済の事をかじってないともしかしたらなじみの薄い言葉かもしれませんがこのカンバン方式、海外では

Just in time
Toyota Production System（TPS)
Lean Manufacturing

等と言われ、世界の経済学（ミクロ経済）やモノづくりの現場では頻繁に出る用語です。

おさらいとしてこのカンバン方式は何ぞやと申しますと

１）必要な分を必要な分だけしか作らない
２）人の動きやジェスチャー、あらゆる無駄を排除し不良品を出さない（効率化）
３）作ったものは作り置きせず、即配送し作り置きは可能な限り０にする（所謂ゼロストック）

そもそもこのカンバンというのはあの街中の大きいカンバンの事ではなく

薄い鉄板、プラスチック、紙をラミネートした札表などが用いられている。カンバンには、部品名および数量が書いてある。

最初、こっちで学生時代カンバンってどういう意味だって聞かれたときはカンバン＝○○製パンとか▽□商店とか書かれた看板の意味だと説明したら、モノづくりの世界では所謂オーダー表や生産指令書などがカンバンと言われていると説明されました。

なのでタイトルにカンバン方式と書かれていてもなんじゃこりゃという人も思いあえて補足事項を付け加えました。

もう少し詳しく知りたい方は関連情報URLにトヨタのオフィシャル情報のサイトのURLを掲載しましたのでご参照ください。

では本来の話に戻りますが

＞ 　「過去の災害で部品供給が止まったように、今回も在庫部品を極力持たないカンバン方式の限界があらわになった。この方式がコスト削減効果を持つのも事実だが、もろ刃の剣だ」

すでに中越沖地震の際リケンという工場が被災して生産が止まったのは記憶に新しいところだと思います。
その際にはこういう事もあったりしましたけどね

(新潟県中越沖地震)自動車部品製造会社リケンへの給水のため、周辺住宅への水道閉める(NHK)

２００７年にこういうことが起きながらもカンバン方式を続けると言う事は今の製造業が如何に目先のコスト削減にしか目が向いていないかという証明なんです。

＞ 特にホンダ系の部品メーカー、ケーヒンの打撃は大きい。同社が生産拠点を持つ宮城県角田市周辺には下請け、孫請けの中小企業が点在。これが津波などで壊滅的被害を受けてエンジン制御機構などの基幹部品を出荷できなくなり、「生産再開でホンダが出遅れる可能性が高い」（大手部品メーカー）とも指摘される。

なにもこれホンダだけに限ったことではないのですがカンバン方式が採用されるとサプライヤーすべてに適用されるんですよ。つまりメーカー、一次供給先、下請け、孫請けと連鎖されているわけなんですよ。

メーカーや一時供給先が稼働可能でも、下請け、孫請けが被災するとそこで止まります。なにせこのカンバン方式の最大の弱点

製造拠点並びに流通が破たんするとそこですべて止まる

どういう事かという製造拠点、所謂町工場が被災するとそこで止まるのでその先で物が作れなくなるのは当たり前かと思います。
では流通はとなると、基本的にストックゼロを概念としている以上、定期的にトラックなどで配送しなければなりません。そのトラックが使ってる道が液状化して使い物にならなくなったり、あるいはトラックが故障や事故で配送不能となったり、もっと単純に渋滞につかまっただけでもものが作れなくなります。

某工場なんかでは朝からすごいトラックの行列が起きているというのを聞いたことがあります。しかもストックゼロですから頻繁にトラックで配送しなければなりません。つまり、輸送量が増えれば増えるほどCO2が増える、所謂エコと反するんですけどね。

よく輪番停電が問題沙汰にされていますが、日本のモノづくりのシステムが見直される時期に来たと思います。たぶんこれでも続けるとなると余程のうまみがあるのかもしれませんけどね。

最後に付け加えておきますがこのカンバン方式

トヨタの特許

となっておりますので、金せびられないようにしとかんと…（しかも、これの講習、かなり高い金を払わないとダメと聞いたことがあります）
なんせトヨタは以前なんか被災した会社（町工場）を支援すると言っておきながら法外な請求をしたこともあると聞いてますからね（ソースを調べてみたのですが削除されたみたいです）

【ご招待】可夢偉が“子どものため”に走る！---F1日本GP

小林可夢偉選手（ザウバー）は2011年F1シリーズにおいて、1ポイントを獲得するごとに親子ペア1組を、10月に開催される日本GPに招待する。可夢偉選手はこの企画を通じて、子どもたちに「夢にチャレンジする大切さ」を伝えていく。

2011 年のF1は新たにインドGPが加わり全19戦で争われ、日本GPは第16戦として鈴鹿サーキットで10月7～9日に開催される。決勝は9日だ。F1唯一の日本人ドライバーの可夢偉選手は、10年には英国『AUTOSPORT』誌の「ルーキー・オブ・ザ・イヤー」賞を日本人として初めて受賞するなど、注目を集めている。

鈴鹿サーキットの日本GPでは、可夢偉選手を応援できる特別席、「小林可夢偉応援席」が設けられる。この応援席（C席）に可夢偉選手が親子ペアを招待する。招待する組数は可夢偉選手の各グランプリでの獲得ポイントに応じて決まり、1ポイントごとに親子ペア1組が招待される。

『小林可夢偉応援席（C席）』親子ご招待
●対象：中学生以下の子どもと大人とのペア
追加でチケットを希望の場合は並びで購入できる。
●申し込み方法：葉書で応募する。可夢偉選手がポイントを獲得したGPの翌月曜～木曜の必着。
●宛先：〒510-0295 三重県鈴鹿市稲生町7992
「鈴鹿サーキット小林可夢偉応援席ポイント獲得招待企画」係
●葉書記載事項：名前、住所、電話番号、年齢、可夢偉選手への応援メッセージ
●当選者の発表：鈴鹿F1サイト内

なお、小林可夢偉応援席は2月20日に発売され、発売当日にすでに昨年の販売枚数を上回った。販売終了日は3月6日だが完売間近となっている。

Carviewより

＞ 可夢偉選手はこの企画を通じて、子どもたちに「夢にチャレンジする大切さ」を伝えていく。

＞ 招待する組数は可夢偉選手の各グランプリでの獲得ポイントに応じて決まり、1ポイントごとに親子ペア1組が招待される。

もうこれは一言しか言えません

頑張れ、小林可夢偉！

中国工場見学記 レポート

「マジメさはもう日本人以上ですよ」

　私は東風日産の花都工場から立ち去る時、ずっと心に引っかかっていた質問を現地駐在員にぶつけてみた。

…ぶっちゃけ、中国製のクルマの品質ってどうなんですか？

「もう、日本の工場と全然変わらないですよ。パーツ品質は既に世界トップレベルですし、不具合率も5ppm、つまり発生率で100万分の5と日本と全く変わりません」

…でも労働者の質ってあるじゃないですか。

「それってイメージですよね？　今となっては中国人労働者の方が勤勉かもしれないですよ。今や日本の若い人の3K嫌いや労働意欲低下は止まらないし、中国人は元々がマジメな上に、上下関係は日本のサラリーマン以上。失敗した時のプレッシャーは物凄いんです」。

…じゃ、労働の量や安さだけでなく、質でも日本は負けてるってことですか？

「差があるとしたら働いてるのが30年のベテランか、6年目の新人かってことでしょうね。経験の差はいかんともしがたいし、いわゆる現場の“カイゼン”力では負けるかもしれない。その点は、離職率の高い中国は相変わらず不利でしょうけど」。

　私は中国工場に対して抱いていたイメージがバラバラと崩れるのを感じた。漠然と感じていた中国産＝B級品のイメージ。それは未だに一部の服とか電化製品はそうで、明らかにデザインや質が悪いものも多い。だが、既にユニクロは中国産だし、先日会ったゲームプロデューサー曰く「プレイステーションは今やすべて中国製ですよ」。

　考えてみれば当たり前だが、今の問題は産地よりも、プロデュースが中国か外国かということの方が大きいのだ。実際、モーターショーで見ても同じ中国産でありながら、日本ブランド車の品質は高く、『CHERRY』『GELLY』など中国車はイマイチ。問題は設計クオリティにある。

　ついでになぜ中国産の日産車を入れないのかと聞いたところ、「単純に台数です。中国はずっと生産が販売が追いつかないので、日本に出す余裕がないんです」とあっさり。うーむ、もはやモノ作りの現場において、日本の優位性はほとんど残されていないのであーる。

2010年アメリカを抜き、最重要市場に！

　実は不肖・小沢コージは去年末、広州モーターショーに行った時、幸運にも2つの工場を見学する機会をいただいた。1つは飛ぶ鳥を落とす勢いの東風日産の花都工場。というのも日産は今や中国で一番成功している日本メーカー。2010年は初の100万台越えの102万台を発売、アメリカ市場を抜いて同社最大の販売国となった。伸び率にして実に35.5％！　 09年がリーマンショックで落ち込んだ影響もあるが、とにかくハンパじゃない。

　そしてここ花都工場は広州市の上側、つまり北側に位置し、昨年は東風日産として年間66万台を生産。これは日本の九州工場と並ぶ同社最大級の規模であり、2012年には第二工場を増設して年産100万台レベルまで増強するという。東風日産は日本メーカーとしては遅めの2003年にスタートし、当時は年間6万台レベルだったというから、わずか7年で実に約15倍!!　にまで広がったことになる。まさに驚異的な伸び率だ。

　具体的には、主にコンパクトカー系のティーダ、シルフィ、マーチや中国専用車のリビナほか、今回の広州で発表された新型サニーも作る予定で、従業員数は約5000人。

　そして2つ目は広汽ホンダ。こちらは広州に3つも工場があり、中国市場向けは黄埔工場と増城工場の2つで、今回行ったのは増城工場。こちらではアコードを始め、フィット、シティ、オデッセイなどを作っており、まだ年間12万台程度の生産だが、将来48万台程度にまで持って行く予定で、これまた超右肩上がり。

　とはいえ日産に比べると伸び率に差があり、聞くところによるとこれはホンダに広州汽車と別の、東風汽車と組んだ『東風ホンダ』があることに起因しているという。

　知らなかったが、今の日産が強いのは組む相手が東風汽車のみだからで、ホンダのように広州汽車と同時に東風汽車とも組むと、中国メーカー同志の足の引っ張り合いとなり、人気車種の取り合いが起きてマイナスもあるという。具体的には広汽ホンダでは日本版アコードを作っているが、東風ホンダではアメリカ版アコードという具合だ。見栄っ張りの中国ならではのトラブルだ。

　そのあたりの駆け引きは実に政治的で、日産はおそらく、カルロス・ゴーンという世界的タフ・ネゴシエイターがいればこその中国市場での成功とも考えられるようだ。

このままではクオリティでも中国に負ける？

　さて肝心の現場だが、今回、東風日産の花都工場で中に入れたのは完成車の組立ライン。塗装が終わったマーチやティアナと思われるボディに、ドアやインパネ、シートなどを取り付けていくわけだが、明らかにわかるのは人の多さ。ご存じの方も多いが、中国工場の最大のポイントは自動化率（機械がやる工数の割合）の違いで、塗装のような難しい現場はともかく、例えば組み立てラインの場合、日本工場の自動化率が98％なのに対し、中国工場では半分程度だったり、広汽ホンダの場合は溶接工程が一番異なり、日本では自動化率100％なのに中国では61％だったりするそうな。

　これは明らかに人件費の安さとフレキシビリティが原因であり、例えば広汽ホンダの場合、18歳の新入社員の月給は1700元＋手当で2200元（2万6000円前後）と安い。しかも、人の場合、突発的に不具合があっても対応力があるため「先日機械が止まった時も驚くほどスムーズに流れた」（ホンダ）とか。

　とはいえもちろん給料は上がる一方で、感覚的には「年に10%ぐらい上がってる」と語る関係者もいるし、これが延々と続くとも思えない。しかし、中国は今ようやっと沿岸域の経済が世界レベルに追いつき始めただけで、内陸部はまだまだ。「今後は労務費が安いところを求めて、中へ中へと行くはずです」（ホンダ）とも言う。

　2010年に年間1806万台を発売し、1159万台のアメリカを抜いてとうとう世界トップの自動車消費国になった中国。聞けばその65％がビギナー、つまり“初の自家用車購入者”であり、20%が“増車”で、残りわずか15%が買い換えユーザーという恐ろしいデータもある。

　まさに老人と子供、日本とは全くメンタリティーが違うのだ。しかし、海を隔てた隣国で、しかも世界最大の“ビギナー消費者大国”。確かに目を付けない理由はない。

　今後私は、ますますもって中国自動車ウォッチャーになろうと誓った今回の工場見学だったのである。

Carviewより

正直、全文読んだ感想は違和感しか感じられませんでした。

＞ 「もう、日本の工場と全然変わらないですよ。パーツ品質は既に世界トップレベルですし、不具合率も5ppm、つまり発生率で100万分の5と日本と全く変わりません」

そのパーツを最初に作ったのはどこの国で生産したからでしょうか？はじめから支那でパーツを作ったなんてとても考えられません。

＞ 「それってイメージですよね？　今となっては中国人労働者の方が勤勉かもしれないですよ。今や日本の若い人の3K嫌いや労働意欲低下は止まらないし、中国人は元々がマジメな上に、上下関係は日本のサラリーマン以上。失敗した時のプレッシャーは物凄いんです」。

所謂ブルーカラーのイメージを不当に貶めたり、労働意欲を削いだのはどこのどなたでしたっけ？
希望が感じられない会社で労働意欲等わきますかね？
それに支那人は真面目だといいますが、その表向きの真面目さに騙されて、機密情報盗まれたりしませんでしたっけ？

＞ 例えば広汽ホンダの場合、18歳の新入社員の月給は1700元＋手当で2200元（2万6000円前後）と安い。しかも、人の場合、突発的に不具合があっても対応力があるため「先日機械が止まった時も驚くほどスムーズに流れた」

その安さに釣られて支那進出して、人件費がさらに上がった際はどうするんでしょうか？仮に内陸地に進出したとしても、多額の投資をしている以上、撤退もままならない、人員削減もできない、技術流出はすでに起きているでしょうし、最終的には乗っ取られる可能性はかなり高いのですから。

＞ 　2010年に年間1806万台を発売し、1159万台のアメリカを抜いてとうとう世界トップの自動車消費国になった中国。聞けばその65％がビギナー、つまり“初の自家用車購入者”であり、20%が“増車”で、残りわずか15%が買い換えユーザーという恐ろしいデータもある。

ちなみに支那はいつバブル崩壊するかわからない上に、支那でも反政府デモが始まりつつある以上、下手したら大混乱に陥り支那の経済が停滞する可能性も否定出来ないのですが。ましてや狂暴でモラルも低い支那人が多数いる以上、工場内でのサボタージュ行為等が起きてもおかしくありません。

参考：バブル、格差拡大、世界と軋轢…危うい経済大国・中国が世界を左右

あくまでも個人的な予測ですが、支那に進出した企業、バブル崩壊後はとても支那に残っていられるような状態ではないと思います。
どう考えてもこの記事

支那製自動車輸入に対する警戒感を下げるためのプロパガンダにしか見えません。