過酷な「コストダウン」要求でトヨタが失ったもの
今振り返ると3年ほど前からなのだが、欧州の自動車技術者（複数）と会って話を交わす中で、1つの問いを投げかけられるようになっていた。
「トヨタの『プロダクトクオリティー』が下がってきているが、どう思う？」
ここで問題提起された「クオリティー（品質）」は、まさにトヨタ自動車が、そして日本のものづくりが得意とし、世界のベンチマーク（評価基準）をリードしてきた「製造品質」そのもの。個々の部品レベルでその劣化が見て取れる、というのである。2007年頃でもこちらにもその不安はすでにあったから、「ああ、やっぱり分かってしまうのだな・・・」と思ったものだった。
これが最近になると、彼らにとってそれはもはや問いかけではなく、「事実の確認」という口調に変わってきた。特に部品関係の技術者の場合は、分解したり個別に入手した部品を手に取るだけでも、素材や加工法の変化が読み取れるはずであって、その結果に議論の余地はない、という思いが伝わってくる。
サプライヤーとの連携に亀裂が生まれている
この「外からの」指摘が始まったのは、トヨタからサプライヤー（部品メーカー）への要求が「コストダウン」一辺倒へと傾いてしばらく経ち、その「成果」がトヨタの製品全体に浸透していった時期と一致している。
それは同時に、米JDパワーなどの調査会社による「初期品質（不具合の多寡）」「初期顧客満足度」といったランキングで、トヨタおよび日本のクルマのポジションがトップから滑り落ちるケースが目に見えるようになった時期でもある。
この種の市場調査はある局面を示すものでしかないのだが、それでも傾向としては日本車の製造品質が停滞から後退に向かう流れが表れていた。
もちろんこれまでずっと、ある機能を実現する部品について「信頼性や耐久性はより高く」、しかも「コスト（製品メーカーへの納入価格）はより安く」という要求を実現し続けてきたことが、日本の自動車産業、そして機械工業を、世界に一目置かれる存在にしてきた。それは間違いない。そのために先達たちがどれほどの知恵と労力を注いできたかもよく分かっている。
そして、それは自動車メーカーと部品メーカーが時に一体となり、手を携えてものづくりに取り組んできたからこそできたことでもある。
「次はこういう機能部品が必要だ」という発想段階から、それを具体的な形に設計し、試作し、試験を行い、時にはその試験方法から考え、その内容を反映して量産のための方策を組み立て、生産効率とコストに知恵を絞り、そこでようやく量産に結びつく。
こういう一連の「新機能部品開発」のプロセス全体を、自動車メーカーと部品メーカーの連携作業として進めてきたところに日本の強みがある。いや、「あった」と過去形で言わなくてはならない。
今、日本の自動車産業全体で、このプロセス全体に歪みや欠損が生じている。それは、この後もいくつかの側面から語ってゆくことになるのだが、今回は何より「コストダウン」に話を絞って進めたい。
圧倒的な利益はどのようにして生み出されたのか
トヨタが部品メーカーに求める「コストダウン」、もっと正確に言えば「トヨタに納入する部品価格の低減」への要求は重すぎる・・・。
もう10年ほど前から、そういう声をあちこちで聞き、ものづくりの現場でその実態に触れるにつけ、「いくら何でもこれでは・・・」と思うようになっていた（その実態は牧野さんの方がさらに詳しい。次にまた、そこを語っていただけると思う）。
もちろん「乾いた雑巾を絞って水を得る」ことがトヨタ流、という「伝説」はある。これまで通りのやり方では「もう無理」と思えても、視点や発想を変えれば、まだまだできることはある（はず）。それは分かる。しかし、今まで通りのやり方のまま雑巾を絞る力だけ強くして、それで水が出てくるだろうか。
トヨタ側はまず「コスト（いや、納入価格）5割カット」を目標として提示。それに対して具体的な方策を考えるのは、部品メーカー側。今はそうなってしまっている。設計から素材、工程までを洗い直し、削れるところは徹底的に削って、利益もほんのわずかにして、ようやく3割削減できれば相当なものだ。
しかも「同じ製品」を作り続ける場合は、数が増えるほど減価償却が進む（はず）と、納入価格を毎年下げる（数％ずつだという）ことを求められる。ことはそう安直には進まないのだが。
これが2000年代に入って世界の自動車メーカーが利益率改善に走りながらなかなか実現できない中、トヨタが圧倒的な純利益を上げていた、その現場で起こっていたことである。
その時期、つまりトヨタが毎年2兆～3兆円もの純利益を上げていた何年かの間、連結決算対象のダイハツ工業と日野自動車をはじめ、トヨタ車体や関東自動車工業などのいわゆる車体メーカー、つまり車両組み立てを受託して事実上トヨタの生産ラインとして機能していた企業の決算はどうだったのか。さらに、デンソー、アイシングループ各社、ジェイテクト、アドヴィックス、トヨタ紡織など、トヨタ直系のサプライヤーは？
一般に公開されている年次の決算資料の数値をざっと見るだけで、トヨタが「コストダウン」によって製造業としては突出した利益を上げる一方で、こうしたサプライヤーたちが苦労して利益を確保していた様子が浮かび上がってくる。
こうした状況の中では、新しい技術アイテムを開発し、それを量産化するのも、サプライヤーの「オウンリスク」で、という流れになる。しかし、触れてみるだけで違いが分かるような新技術・新規部品でも、トヨタの開発側はまずコストを聞き、「今までの部品と最低でも同額か、むしろ安くならなければ採用できない・・・」と検討以前に諦めてしまう、という話も聞こえてきた。それぞれは冗談のように語られたにしても、組織も立場も異なる複数の関係者の口から、となると・・・。
疲弊し、廃業をも迫られる下請けの零細企業
こうした状況が多少なりとも変化を見せたのは、2007年後半からしばらくの間。世界的に「CO2削減」すなわち「燃費向上」の社会的圧力が高まり、その方策として「軽量化」の大号令がかかった。そうなると「コストが同じか、少し上がっても何とかするから、とにかく2～3割軽くなる部品を持ってきて」という話が来たという。
しかし、それもリーマン・ショックで一気に消滅。
2008年終わりからは再び「コスト（再々ながら納入価格である）ダウン」一辺倒。それも再び「目標は5割カット！」を掲げたとも聞く。さらに世界バブル崩壊前から、インドのタタ・ナノが円換算20万円台で売られるというニュースに反応して、トヨタでも同等の頒価でクルマを造れないか、という検討の指示も上層部から出たようだ。
しかし、トヨタだけでなく日本は、この「低工賃・低価格」競争に引きずり込まれるべきではない。それはただただ体力を消耗するだけの戦いにしかならないのだから。
一般メディアや経済アナリストは、「バブル崩壊で消費者の低価格志向が進み、それに対応するために『さらなるコストダウン』の努力が必要」と、無責任な論を語っておけば済む。しかし、世界の自動車産業において基本的な技術要素（基幹部品）の質を保ったままのコスト削減は、もう限界なのである。
日本に関しては、主要部品メーカーでさえ、ここまでの過重な部品価格の切り詰めと、ものづくりプロセスの「下請け丸投げ」化（これについては改めて分析・検討する）によって、企業体力の低下が進んでいる。同時に、トヨタに対するシンパシー（共感）とロイヤルティー（忠誠心）の低下も。
さらに、それらの部品メーカー（いわゆるティア1、ティア2）からの様々な仕事を請け、実は日本の工業の底辺を広く支えている零細企業に至っては、もはや廃業を迫られるまでに疲弊しているところも少なくない。
思えば、世界バブル崩壊に直面した1年数カ月前、こうした3次、4次の下請け企業にまで（彼らの方が瞬時に危機に直面する）つなぎ融資やその保証を提案する、というのがかつてのトヨタのあり方だったはず。そうした動きをまったく見せることもなく、まずは生産ラインを止めて在庫増加を抑え、財務のバランス保持に走った。
トヨタという巨大組織があの「パニック的反応」を起こした理由は、さほど時間を置かずに明らかになったが、それに言及したメディアやアナリストはほとんどいない。これについては、また別の分析と処方の対象として取り上げることにしたい。
日本の自動車技術は進化してきたのか？
ここまで語ってきたような、ある意味で強引な「コストダウン」が実現できたのはなぜか。日本人と日本の企業の知恵と努力？ 確かにそれもある。
しかしそれ以上に、新しい「もの」を造ってこなかったから、である。
確かに「モデルチェンジ」は何度もした。しかし、自動車としての成り立ち、骨格、機能と性能は「従来品の手直し」にとどまる。私の視点から見れば、この10年あまり、日本の自動車技術は停滞し、時代の潮流から取り残されつつある。
自動車とそれを取り巻く社会には刻々と新しい潮流が生まれ、未来はダイナミックに動いている。それに適合する技術もまた、刻々と進化し続けているのに。
自動車そのものの中身を進化させる意図がなければ、部品類についても今までと変わらない機能、設計、精度、耐久性を実現すれば問題ない。それをどこまで安く作れるか。ここ10年の日本の自動車産業は、特にトヨタのクルマの中身を作るサプライヤーは、そこに集中してきた。
素材や加工法、工程を見直し、工場内の電力や熱源の利用効率を高め、それこそ「爪に火を灯す」ようにしてコストを切り詰める。その結果、クルマに組み込んだ状態では一見変わりなく機能し、作動するけれども、「機械」としての造りは粗くなっている。例えば素材の組成や、その加工や熱処理などの「必要十分」な内容を見極めようといろいろやってみる。それに基づいて「無駄」を省く。
そこでできたものは、確かにこれまでと同じようには動く。しかし機械製品としての「品質」は低下している。素材や機械加工、表面処理などが粗雑になったり、必要と判断された部分以外はできるだけ手を省いた物になる。その変化は、同じような製品を作っている人々が見ればすぐに分かる。それが冒頭の欧州技術者たちの問いかけにつながってきたわけだ。
3年ほど前、トヨタ車の製造品質低下を指摘した1人のドイツ人エンジニアは、さらにこう聞いてきた。「もちろんトヨタほどの会社だから、この状況の危険性を認識して方向転換を始めているのだろうね？」
私の答えは、「いや、さらなるコスト切り詰めを求めている」。
それを聞いた彼は眉をひそめ、理解できない・・・、という表情を浮かべながら、こう言った。「It's a dangerous game！」
サプライヤーをリスペクトし、関係をつくり直すべき
さて、この連載の本題は「処方箋」である。
ここまでの特定部位の病状と病因の整理に基づき、その病巣に対して、今どんな処方を施せばいいのかを検討しなければ。
「疲弊するサプライヤー」、すなわち日本の自動車産業の基盤が劣化しつつある危うさに対して、何から手をつければいいのだろう。
まずはトヨタの首脳陣が、発注側という立場、それも長年にわたって上下の関係で接してきた強者の立場を捨てて、部品産業の現場を歩き、生の声を聞き、トヨタとサプライヤーたちの間で行われているものづくりの実態を知ること。
しかし、それは簡単なことではない。
豊田章男社長自身、昨年の社長就任以来、多くのサプライヤーに足を運んでいる。けれどそこで実態に触れ、理解する機会はほとんどないはずだ。「殿のお成り！」なのであって、ご下問があれば多少の苦衷はお話しするものの、できるだけ良い状況をお見せすることに終始する。もちろん、主要サプライヤーの場合は経営陣にトヨタ出身者も多く、その多くはトヨタサイドに立ったものの見方をしがちだ。
そうした壁を破って、実態に踏み込むことが緊急の課題である。そこでは、今回論じているサプライヤーサイドに立った現状の調達手法の問題の把握はもちろん、いずれ改めて分析するが、ものづくりの連携作業の劣化、そして部品メーカーや素材メーカーの中からほとんど例外なく聞こえるまでになったトヨタに対する怨嗟や諦めの声にも、虚心坦懐に向かい合ってほしい。
これは首脳陣だけでなく、当然、開発と調達の現場の人々には欠かせない第一歩である。一度今までの関係を、接する意識をリセットして、そこから新しい関係を築き、現場と現物により深く、密着して、見て、考えて、理解する。
サプライヤー側を、それぞれの「ものづくり」のプロとしてリスペクトする。ということは、専門分野については自分たちよりも詳しく、深い知識と経験を持っていることを認識して、教えを請う、ぐらいの思いで、現場・現物に深く入り込む。これは、コストや製造プロセスだけでなく、設計や理論などの技術面全般についても同じことなのだが、それについてはまた別途分析する。
意識改革からシステム調整まで、調達プロセスそのものの見直しを
その理解の上に立って進めるべきこと、それは言うまでもなくトヨタの調達プロセスそのものの見直しである。
自動車メーカー側は素材や加工法に応じて様々な既存のコスト算定基準がリスト化してあって、サプライヤー側の担当部門との間で、それを当てはめつつ、個々の部品の納入価格を検討する。というよりも「その値段では受け入れられません」と価格切り下げを指示する。
しかし、そうした算定基準そのものが、刻々と見直されるべきもの。検討はそこから始まる。これは様々な設計基準についても同様であって、その論議はこの処方箋の中で今後も何度となく繰り返すことになる。
「これまでと同じ工作機械」で「これまでと同じ製法」で部品を作っているのなら、既知のコスト算定も当てはまるが、自動車を構成する技術は、それを実現する機能要素は、刻々と進化してゆく。それに対応して、ものづくり全体を刻々と変貌させてゆくダイナミズムが必要だ。それを支えるのが製造の現場と調達業務なのであって、今のように変化を殺す方向に働いてはいけない。
もちろん、徹底的に「無駄」を省く努力、検討と調整はこれまで以上に厳しく行う。ただその時もトヨタ側から上意下達の形で進めるのではなく、作る側と受け取る側の両方から詰めてゆく共同作業でないと。
ここでひとつ問題になるのは、日本の場合、トヨタ流「JIT（ジャスト・イン・タイム）」を含めて、製品（部品）を最終製品の組立現場に持ち込むところまでは納入側（サプライヤー）の責任、という慣習になっている（そこから下流に向かっても同様）。
例えば、搬送途中で予測不能の事態が発生して遅れる、という状況でも、納入側がそのリスクに対処するのが原則とされる。
しかし、「トヨタに学んだ」ヨーロッパの「リーンプロダクション」は、こうした両者の中間地帯のリスクは両者で分担。一方だけにリスク管理やそのコストを押し付けない形が当然、という認識が浸透している。それは、最終製品組立者が「親」で、そこに部品を納入する、すなわち「ものを買っていただく」側が「子」だという意識ではなく、「両方が対等のプロフェッショナルである」という意識の違い、と言ってもいいだろう。
そこまで踏み込んだ意識変革、システム調整が必要な状況にある。世界のあらゆる場所が製造現場となり、調達の対象となる時代に乗り遅れないためにも。
それも含めたトヨタとサプライヤーの間の商慣習全体の中には、良く言えば融通が利く、冷静に見れば馴れ合いになっている部分が様々にある。
例えば「最低数量保証」をしないで済ませていること、理不尽なまでの価格切り下げを要求する一方で、最後の最後に「泣き」が入ると「調整」があったりすること・・・。長年のつき合い、お互いに苦しい時期を共にしてきた家族のような関係、そうした意識が慣習となって残っていることは分かる。けれども、先ほども書いたように、お互いをものづくりのプロフェッショナルとしてリスペクトした対等の関係を組み直すことが、今の、そしてこれからの共存共栄につながるはずだ。
ダイムラーとルノー・日産は「水と油」だ
こうしてトヨタの問題を考え、書いている中で、「ダイムラーとルノー・日産自動車グループが包括的提携を検討中」というニュースが飛び込んできた。
この緊急連載とは別に、これについて論ずるコラムを書いてもよいけれど、端的に言い切ってしまうなら・・・。
この提携が成立したとしてもそれは緊急避難的措置にすぎず、両者は水と油のようであって、溶け合って有効な相互作用を生み出すことは望めない。つまり、これまで何度か繰り返されてきた自動車メーカー同士の提携と挫折、そのパターンを繰り返すものになるだろう。
私個人としては、直近に限っても両者ともにメリットはないので、諦めることをお勧めするが、実はどちらもそれどころではなく「切羽詰まって」いることも確かである。
ダイムラーは、1886年の「何らかの動力で自走する道路走行機械」の発明以来、自動車技術と自動車社会をリードしてきた企業である。しかし、前リーダーのユルゲン・シュレンプが採った拡大路線（その象徴的施策がクライスラー、三菱自動車、ヒュンダイ自動車を傘下に収めたこと）と、ブランド・ファッション化による利益拡大が見事に挫折し、企業と製品に対する社会の尊敬と信頼が崩壊した。現社長のディーター・ツェッチェはそこからの復興に踏み出したわけだが、巨艦は舵を切ってもなかなか反応しない。しかも資金の裏付けが弱い。
ルノー・日産グループは、カルロス・ゴーンによる「外科手術」は成功したものの、その「患部摘出」の技能に優れた「企業の外科医」たる人物に術後回復の指揮まで任せるのは無理なのであって、製品と技術の戦略構築、そしてものづくり組織としての資質の再構築は迷走中。それが、販売と利益の低迷にも現れている。
しかも、両者の製品が生きている自動車としての領域、技術思想、企業としての存在意味とその文化に、オーバーラップするところはない。特にメルセデス・ベンツはメルセデス・ベンツとして生きてゆく以外ないのである。
したがって手を結んでも、相乗効果が生まれる領域はない。強いて言えば、商用車部門だけならば可能性はあるが、日産にとってはほとんど縁のない分野だ。
（以下略）
Japan Business Pressより
ほとんど書くような内容がないくらいよくまとまっています。
正直なところ、豊田章男氏による、奥田系一派の排除を行い、原点回帰しない限り難しいでしょう。
実は土曜日に友人がどうしてもYarisを買いたい（しかも自分がアベンシスを買ったGTA Noisy le Grandで(；´Д｀)）ということで付き添ったのですが少し違う感じがしました
１）営業マンの大幅な交代
２）アフターサービスの人間も大幅な交代
まぁこれだけでもかなり違ってくるのですが、仕入れた情報もいくつかご紹介します
１）豊田家に大政奉還後、奥田、張、渡辺の息のかかったトップマネージメントの総入れ替え。
２）新海外工場は当面全面凍結し、生産を既存の海外工場および日本に専念
３）サプライヤーとのあり方を全面的見直す
４）売り上げナンバー１ではなく安全、環境、品質ナンバー１を目指し、ひいてはMade in Japanの復権に貢献したい
とのことです。
これが単なる顧客集めの美辞麗句なのか、それとも豊田章男氏の本気を伝えたいのか、真相はまだ見えてきませんが、少なくとも、こういう姿勢が今のトヨタに周知徹底されつつあるのであれば、それはそれで評価できると思います。
今は静観し、どのように進展するか見極めないといけないかと思います。
